\/figure>\n\n\n\n
Si comprende come, per ottenere clienti fedeli, sia necessario instaurare con loro un rapporto di fiducia<\/strong>. Il consulente, infatti, è chiamato a massimizzare la propria credibilità, affidabilità e intimità con il cliente a discapito dell’egoismo.<\/p>\n\n\n\n Ridurre l’egoismo significa mettere in secondo piano i vantaggi derivanti dalla propria attività, dando centralità ai bisogni dei clienti<\/strong>. Il modo migliore per farlo è capirne i bisogni, provando addirittura ad anticiparli. Solo così si potrà sviluppare una strategia ad hoc<\/strong> che accompagni il cliente nelle sue scelte di acquisto. <\/p>\n\n\n\n Se questo è il quadro in cui\nun’organizzazione professionale si trova ad operare, il primo passo da compiere\nè riuscire a posizionare la vendita di prodotti e servizi in questo contesto\nattraverso una corretta organizzazione delle persone<\/strong>. Ciò significa che\noccorre selezionare i consulenti e i professionisti più adeguati a risolvere\nle esigenze del cliente<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Bisogna farlo con la consapevolezza che non solo ci si ritrova davanti un cliente sempre più esigente rispetto al passato, ma ci si muove in un mercato in cui nonostante aumenti il carico di lavoro, il guadagno è sempre meno. <\/p>\n\n\n\n Nell’ottica di far crescere la\npropria organizzazione professionale occorre per prima cosa concentrarsi non\nsulla propria realtà, ma guardare ai clienti e al mercato in modo da delineare\nin modo chiaro il posizionamento dell’organizzazione su cui poi costruire e far\ncrescere il business.<\/p>\n\n\n\n Come anticipato, affinché si\nraggiunga il successo di un’organizzazione è necessario mettere in moto un\ncircolo virtuoso che coinvolge clienti, professionisti e soci\ndell’organizzazione<\/strong>. Il punto è riuscire a gestire in modo continuo e\nstrutturato tre processi:<\/p>\n\n\n\n Messi a punto questi meccanismi, si genera un circolo virtuoso costante che consente di raggiungere gli obiettivi strategici per il posizionamento dell’organizzazione e – quindi – per il suo successo: clienti fedeli<\/strong>, servizi eccellenti<\/strong> e professionisti soddisfatti<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Una strategia che parte dal\ncliente richiede una conoscenza approfondita e nuova del cliente che non deve\nessere considerato semplicemente un potenziale acquirente, ma una persona da\naccompagnare nel processo di soddisfazione di una specifica esigenza. Il\nprofessionista deve essere in grado di poter accompagnare e guidare il cliente\ndando una risposta concreta al suo problema e generando per lui valore. <\/p>\n\n\n\n Questo comporta che, ancor prima\ndi costruire un pacchetto di soluzioni per il cliente, è indispensabile\nconoscerne i reali bisogni<\/strong>: il compito del professionista è scoprire quali\nsono le motivazioni che stanno spingendo il cliente ad acquistare un certo bene\no servizio<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Per farlo bisogna adottare una\ntecnica di approccio con il cliente che viene identificata “Job to be done<\/strong>”.\nSi tratta di un percorso di apprendimento continuo<\/strong> in base al quale il\nprofessionista deve fare domande al cliente per rendere esplicita un’esigenza\nche potrebbe non essere così chiara. <\/p>\n\n\n\n Volendo semplificare, si pensi a\nun cliente che chiede al venditore un trapano. Il giusto approccio in questo\ncaso sarebbe che il venditore chieda al cliente cosa intende fare con il\ntrapano: se il cliente vuole solo appendere un quadro, infatti, è possibile che\nesistano altre soluzioni più in linea con le sue esigenze (ganci, chiodi etc.).\nEcco, interpretando la reale esigenza del cliente il venditore è nelle condizioni\ndi trovare la soluzione più adeguata per un determinato lavoro (job).<\/p>\n\n\n\n È chiaro che l’approccio “Job to be done” non si limita solo alla conoscenza dei nuovi clienti, ma trova applicazione anche con i clienti storici<\/strong>. L’obiettivo del professionista, in questo caso, è restare al passo con le loro esigenze verificando se con il tempo sono cambiate o si sono evolute così da poterle soddisfare con nuove e più adeguate soluzioni. Resta fermo che i bisogni da valutare di volta in volta sono numerosi, diversi e categorizzati in maniera diversa a seconda che si abbia a che fare con persone o con aziende. Il nostro compito è avere chiara la gamma di bisogni da soddisfare e identificare su quali è importante fare leva per avere clienti fedeli e soddisfatti.<\/p>\n\n\n\n Per analizzare i bisogni dei\nclienti\/consumatori<\/strong> torna utile ricorrere al modello elaborato da Eric\nAlmquist, John Senior e Nicolas Bloch che individua 4 categorie di bisogni<\/strong>:<\/p>\n\n\n\n Ad ognuna di queste categorie appartengono alcuni elementi di valore<\/strong>. In totale sono 30 e corrispondono al valore che una persona riconosce a qualcosa. Nel caso di un cliente si tratta del valore che il cliente assegna a una caratteristica del prodotto o del servizio che vorrebbe acquistare (es. la “comodità” di un conto corrente oppure la “qualità” di una macchina fotografica). <\/p>\n\n\n\n Quello che è rilevante per\ncomprendere i bisogni delle persone (B2B)<\/strong> e – quindi – dei clienti è che\nquesti elementi di valore possono essere orientati verso bisogni intrinseci<\/strong>\nal cliente (bisogni funzionali e personali) oppure verso bisogni esterni<\/strong>\n(bisogni emozionali o trascendenti) che, invece, aiutano le persone a muoversi\nnel mondo che le circonda.<\/p>\n\n\n\n Il cliente attribuisce\nun’importanza diversa ai vari elementi di valore ritenendo alcuni più adatti\ndegli altri a soddisfare i propri bisogni. È impensabile, dunque, che\nun’organizzazione professionale possa inserire tutti i trenta elementi di\nvalore all’interno del prodotto o del servizio offerto. Quello che, invece,\nun’organizzazione dovrebbe fare è scegliere strategicamente i propri\nelementi di valore<\/strong>, dopo un’attenta analisi dei bisogni dei propri clienti.\nSolo capendo in cosa consistono questi bisogni è possibile scegliere gli\nelementi di valore che, meglio degli altri, sono in grado di soddisfarli (es.\nnel mercato alimentare l’attrattività sensoriale è secondaria rispetto alla\nqualità del prodotto).<\/p>\n\n\n\n Questo consente da un lato di distinguersi\ndai propri concorrenti<\/strong> (es. Amazon ha investito su elementi di valore come\nil “risparmio di tempo” e la “riduzione dei costi” per soddisfare bisogni\nfunzionali dei suoi clienti) e dall’altro di aumentare la fedeltà dei propri\nclienti<\/strong>: uno studio condotto tra circa 10milla consumatori, infatti, ha\ndimostrato come le aziende con punteggi più alti su più elementi di valore\nhanno clienti più fedeli.<\/p>\n\n\n\n Gli elementi di valore, inoltre,\nrappresentano un’opportunità di crescita per un’organizzazione professionale.\nPer questo, ogni organizzazione dovrebbe migliorare costantemente i suoi\nelementi di valore in alcune aree. Ad esempio:<\/p>\n\n\n\n Come accade per i bisogni dei\nconsumatori, anche per analizzare i bisogni delle aziende è utile ricorrere a\nun modello (B2B) che individua 40 bisogni aziendali<\/strong> suddividendoli in 5\ncategorie<\/strong>:<\/p>\n\n\n\n Alla base della decisione di un cliente di acquistare un prodotto o un\nservizio c’è una combinazione di fattori razionali<\/strong> (bisogni di base,\nbisogni funzionali e bisogni di facilitazione del business) ed emotivi<\/strong>\n(bisogni individuali e ispirazionali). La giusta combinazione dei vari elementi\ndi valore assicura una maggiore fedeltà dei clienti<\/strong> e anche una crescita\ndei ricavi<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Fatta questa premessa, si intuisce che inserire in un prodotto\/servizio\nun elemento emozionale aumenta il rapporto di fedeltà tra organizzazione e\ncliente. Questo accade perché gli elementi emotivi consentono di connettersi\nmeglio con i consumatori ottenendone lealtà. <\/p>\n\n\n\n È ovvio, tuttavia, che un’organizzazione non può offrire solo elementi\nemotivi all’interno dei suoi servizi\/prodotti. Un’organizzazione, come\naccennato, è chiamata piuttosto a combinare gli elementi razionali con quelli\nemotivi. Per farlo, però, è necessario misurarli per capire a quali elementi i\nclienti assegnano maggiore valore e scegliere, dunque, gli elementi da\nimplementare per una combinazione vincente all’interno dei propri\nprodotti\/servizi. <\/p>\n\n\n\n Ma è chiaro che la misurabilità degli elementi emotivi non risponde alle\nstesse logiche oggettive di quelli razionali. Ecco perché questa misurazione (e\nla successiva implementazione) può avvenire seguendo questi step:<\/p>\n\n\n\n Un cliente non cerca solo\nqualcuno che abbia le competenze tecniche necessarie a soddisfare i suoi\nbisogni, ma è anche alla ricerca di professionisti in grado di ascoltarlo e,\nquindi, di aiutarlo. Per un’organizzazione professionale, infatti, è utile\ntanto essere in grado di promuovere le competenze dei propri professionisti,\npresentandoli al cliente come persone capaci di rispondere alle loro esigenze,\nquanto ascoltare i clienti stessi.<\/p>\n\n\n\n L’ascolto è un mezzo per recepire\nquali sono i bisogni del cliente. Può trattarsi di bisogni espliciti\n(dichiarati) oppure impliciti (più celati). In questo secondo caso, allora,\nsarà particolarmente utile ricorrere a domande che consentano di esplicitare i\nbisogni dei clienti. Si tratta domande chiave per approfondire i bisogni dei\npotenziali acquirenti. Vediamo quali sono:<\/p>\n\n\n\n L’ascolto del cliente attraverso queste domande consiste in quello che viene definito processo di comprensione dei bisogni<\/strong>, un percorso che rende espliciti i bisogni del cliente, aumenta la fiducia verso il professionista con cui ci si relaziona e, di conseguenza, consente al professionista di posizionare i servizi che più degli altri rispondono ai bisogni esplicitati dal cliente. <\/p>\n\n\n\n A tal proposito, è bene tenere a mente che il cliente è in grado di comprendere il valore del servizio\/prodotto che gli viene offerto<\/strong> solo quando ne comprende il beneficio<\/strong> che può derivarne. È indispensabile, quindi, che il professionista faccia comprendere in cosa consiste il beneficio legato al prodotto\/servizio individuato per poter realmente soddisfare il bisogno.<\/p>\n\n\n\n Si consideri che quando si parla\ndi beneficio si identifica una cosa ben diversa dal concetto di “funzionalità”\no di “vantaggio”. La funzionalità indica la mera funzione del prodotto\/servizio\nofferto, mentre il vantaggio consiste nella differenza che intercorre tra il\nprodotto\/servizio offerto con quello dei concorrenti. <\/p>\n\n\n\n I benefici, invece, illustrano come le funzionalità aiutano il consumatore a risolvere i suoi bisogni <\/strong>espliciti. A conti fatti i benefici sono ciò che i clienti sono disposti a comprare. È su questi, allora, che bisogna lavorare per guadagnarsi la fiducia (oltre che la soddisfazione) del cliente.<\/p>\n\n\n\n In un’organizzazione\nprofessionale è fondamentale non solo ampliare il portafoglio clienti, ma anche\nconsolidarlo. Quindi, oltre a cercare di attrarre nuovi clienti, è\nindispensabile mantenere saldo il legame con quelli già esistenti<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Per tale motivo, un\nprofessionista deve coordinare al meglio l’attività di marketing e\nposizionamento del proprio studio bilanciando lo sviluppo dei clienti esistenti\nalla ricerca di nuovi clienti. Spesso però ci si focalizza sullo sviluppo dei\nclienti nuovi a discapito di quelli esistenti che, invece, rappresentano lo\nzoccolo duro dell’organizzazione e una base solida su cui fare leva. Anzi, spesso\nil portafoglio in essere è ricco di opportunità. Eccone alcune: <\/p>\n\n\n\n Ne deriva che per poter avere i\nmassimi benefici occorre dedicare e programmare tempo ai nostri clienti\nstorici. Con loro bisogna consolidare e rinnovare il rapporto di fiducia\ninstaurato, continuando a massimizzare la credibilità, l’affidabilità e\nl’intimità tra organizzazione e cliente a discapito dell’egoismo (equazione\ndella fiducia). È un rapporto che consente di monitorare costantemente i\nbisogni dei clienti esistenti così da verificare se quei bisogni siano stati\neffettivamente soddisfatti o se, invece, si siano evoluti. <\/p>\n\n\n\n Per comprenderlo è necessario\nparlare e confrontarsi con i clienti. Con i clienti già esistenti si parte da\nuna posizione privilegiata perché loro, a differenza di quelli nuovi, sono già\nin un rapporto di intimità\/confidenza con il professionista in cui hanno\nriposto fiducia. <\/p>\n\n\n\n I tre livelli di interazione<\/strong><\/p>\n\n\n\n Per aumentare il posizionamento\ncon i clienti esistenti è possibile seguire tre livelli di interazione:<\/p>\n\n\n\n Questi due primi livelli di\ninterazione sono sufficienti a saldare il legame con i clienti esistenti e di\nconseguenza a comprendere se vi siano nuovi bisogni o neonate esigenze che non\nsono ancora state soddisfatte. <\/p>\n\n\n\n Laddove vi siano nuove esigenze,\ninfatti, l’obiettivo dell’organizzazione sarà quello di riuscire a soddisfarle\nvendendo ai clienti prodotti o servizi diversi da quelli già proposti in\npassato. È il terzo e ultimo livello di interazione:<\/p>\n\n\n\n Lavorare bene con la base dei clienti già esistenti consente di dedicarsi allo sviluppo di nuovo business e, quindi, di raggiungere un nuovo bacino di clienti ma, per intercettare nuovi clienti è necessario scegliere quali attività di marketing<\/strong> attuare. Non tutte, infatti, hanno la stessa efficacia, occorre per cui analizzarle e valutare la strategia da adottare per la propria organizzazione.<\/p>\n\n\n\n Tradizionalmente <\/strong>gli strumenti di marketing<\/strong> possono essere distinti in tre principali tattiche<\/strong> con livelli di efficacia crescente: vendita, networking e dimostrazione delle competenze. <\/p>\n\n\n\n La vendita<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tra gli strumenti di marketing<\/strong>, quello della vendita<\/strong> è considerato lo strumento meno efficace perché l’obiettivo di un’organizzazione professionale non è semplicemente vendere un prodotto o un servizio, ma posizionarsi in quanto attività intellettuale fatta da persone e competenze diverse al suo interno.<\/p>\n\n\n\n Ciò non toglie che l’attività di vendita consente di posizionarsi rispetto ai competitors. Ecco, quindi, un elenco di alcuni possibili strumenti di vendita<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Per lo sviluppo e gestione di un sito web (così come di una pagina social) è bene che venga individuato un professionista (meglio se interno all’organizzazione) che si occupi dei contenuti e dell’aggiornamento continuo. È importante che le pagine online siano dinamiche. Il lavoro consisterà nell’elaborazione di un piano editoriale,<\/strong> nel migliorare il posizionamento del sito sui motori di ricerca<\/strong> (scrittura in ottica SEO) e nell’individuare gli interessi del target di riferimento individuato dall’organizzazione.<\/p>\n\n\n\n Il networking<\/strong><\/p>\n\n\n\n Fare rete significa individuare e coltivare i rapporti con il pubblico di riferimento da cui si vorrebbe generare nuovi clienti. Per questo, il networking<\/strong> è un lavoro di posizionamento da svolgere prevalentemente su canali digitali o locali (meeting in presenza). Ecco qualche strumento utile per supportarci nel posizionamento.<\/p>\n\n\n\n Dimostrazione delle competenze<\/strong><\/p>\n\n\n\n Se, come detto, l’obiettivo di\nun’organizzazione professionale è quello di aumentare il suo posizionamento,\nallora il miglior modo per farlo è riuscire a dimostrare le competenze dei\nprofessionisti<\/strong> che ci lavorano. A seconda delle dimensioni dell’organizzazione ci possono essere diverse\ncompetenze (expertise<\/em>) utili da condividere. <\/p>\n\n\n\n La prima cosa da fare, quindi, è stabilire su quali ambiti di competenza concentrarsi e – in secondo luogo – definire su quali piattaforme veicolare i contenuti che saranno elaborati. I possibili canali di diffusione sono diversi, perciò la scelta sarà legata al tipo di target<\/strong> che l’organizzazione vuole raggiungere. Numerose sono le opzioni che possiamo utilizzare per veicolare le competenze del nostro studio e farci conoscere nel network di riferimento.<\/p>\n\n\n\n Il sito web<\/strong> di\nun’organizzazione professionale è il primo canale digitale di approdo per un\npotenziale acquirente. Per questo è fondamentale che la piattaforma soddisfi la\nsua ricerca. Per fare in modo che questo avvenga è necessario strutturare un\nsito web a cui destinare un budget<\/strong> e risorse professionali<\/strong>\ndedicate.<\/p>\n\n\n\n È bene chiarire che avere un sito\ninternet non è necessario in assoluto, ma se decidete di realizzarlo dovrete\ndedicare la massima attenzione!<\/p>\n\n\n\n Decidere di aprire un sito web è\nun passo importante al quale prestare la stessa dedizione che si dedica a\nqualsiasi altra innovazione interna a un’organizzazione. Questo, nonostante il\nfatto che l’Italia continui a vantare un tasso ancora medio-basso di\npresenza online delle organizzazioni professionali<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Perciò, fatte le opportune\nvalutazioni in merito alle risorse umane ed economiche da destinare alla\npiattaforma, bisognerà confrontarsi con gli altri professionisti\ndell’organizzazione per individuare e stabilire la strategia<\/strong> che\ncaratterizzerà la presenza online dell’organizzazione. <\/p>\n\n\n\n Dal dominio ai contenuti <\/strong><\/p>\n\n\n\n Il primo investimento da fare per\nl’apertura di un sito web è l’acquisto di un dominio<\/strong>. Solitamente il\npagamento del dominio è annuale e assicura la proprietà dei contenuti che\nverranno pubblicati di volta in volta.<\/p>\n\n\n\n Un sito web è qualcosa che va\noltre il passaparola<\/strong>. È un biglietto da visita online che deve contenere\ntutti i riferimenti utili a contattare l’organizzazione e a seguirne le\nattività (link a social, pubblicazioni su riviste o blog di settore etc.). Non\nè di scarsa rilevanza la necessità che sia un professionista della comunicazione\na curare il sito web, ma senza il contributo delle risorse interne\nall’organizzazione non sarà possibile sviluppare un prodotto adeguato alle\naspettative e in grado di raggiungere i nostri target di riferimento.<\/p>\n\n\n\n Anche per il sito la prima cosa\nda fare è decidere come vogliamo posizionarci e cosa comunicare. A partire dai\ncontenuti, tutti potenzialmente virali, è importante avere contezza di ciò che\nsi pubblica e farlo con gli strumenti migliori per un buon posizionamento sui\nmotori di ricerca (SEO).<\/p>\n\n\n\n Una volta acquistato il dominio e\ndopo aver affidato la gestione del sito a un professionista del settore,\nbisognerà sviluppare una piattaforma semplice<\/strong> che da un lato fornisca\ntutte le informazioni utili relative all’organizzazione<\/strong> e dall’altro dia\nvisibilità e risalto alle professionalità interne<\/strong>. Tra le sezioni che\nconviene implementare, in modo da rendere dinamico e aggiornato il sito, c’è\nsicuramente una dedicata a eventi, pubblicazioni e altre attività<\/strong> svolte\ndall’organizzazione.<\/p>\n\n\n\n È indispensabile progettare una veste\ngrafica semplice e intuitiva<\/strong> così che, in un solo colpo d’occhio, sia\npossibile intercettare tutte le principali informazioni di interesse. Può\nessere utile, inoltre, attivare un’area riservata ai clienti<\/strong> in cui sia\npossibile instaurare un contatto con loro, ma anche scambiarsi informazioni e\ndocumenti in modo sicuro e agile. <\/p>\n\n\n\n Nel caso decidiate di avviare una pagina riservata alla condivisione di informazioni con il cliente è importante valutare provider in grado di garantirvi la massima sicurezza nella gestione dei dati sensibili dei clienti. Non servono necessariamente grandi investimenti, occorre definire gli obiettivi che si intende raggiungere e poi fare un passo alla volta. Ecco alcuni consigli da seguire per iniziare la vostra esperienza online!<\/p>\n\n\n\n Segmentare la clientela<\/strong> è\nil modo migliore per posizionare il prodotto\/servizio di un’organizzazione\nprofessionale al target di clientela<\/strong> il cui bisogno può essere\nsoddisfatto proprio attraverso quel prodotto\/servizio. <\/p>\n\n\n\n Per farlo, bisogna innanzitutto suddividere il mercato in gruppi con bisogni diversi, per poi concentrarsi sui potenziali clienti che potrebbero avere interesse per ciò che offre l’organizzazione professionale. A questo punto, l’organizzazione dovrà definire il proprio posizionamento in riferimento al target individuato<\/strong>. Vediamo, allora, come si definisce il posizionamento di un’organizzazione.<\/p>\n\n\n\n Il posizionamento dell’organizzazione<\/strong><\/p>\n\n\n\n La soluzione più semplice per\ndefinire il posizionamento di un’organizzazione è elaborare una scheda<\/strong>\nsintetica e ben organizzata con i dettagli sul posizionamento dei principali\nprodotti e servizi offerti<\/strong>. È una scheda fondamentale per far comprendere\nal proprio target gli elementi distintivi della propria realtà rispetto alla\nconcorrenza. L’obiettivo è far comprendere in cosa siamo in grado di renderci\nunici e differenti.<\/p>\n\n\n\n Può essere utile lavorare insieme ai propri soci per delineare uno o più posizionamenti vincenti. Vediamo alcuni esempi di come è possibile posizionare in modo diverso il medesimo servizio:<\/p>\n\n\n\n Si comprende come la\nsegmentazione della clientela permetta di comprendere a quale target rivolgere\ni propri servizi<\/strong> e lavorare per un miglioramento del posizionamento<\/strong>\ndell’organizzazione. Tutto ciò non toglie il fatto che un’organizzazione voglia\nlavorare per posizionare i suoi servizi a target diversi di clientela.<\/p>\n\n\n\n Segmentare la clientela<\/strong><\/p>\n\n\n\n Fatta questa premessa, si può\nentrare nel dettaglio di cosa si intende per segmentazione. Oltre a\nindividuarne i bisogni, infatti, è necessario che un’organizzazione\nprofessionale distingua la propria clientela in clienti con “alto potenziale\nresiduo” <\/strong>e clienti con “basso potenziale residuo”<\/strong> in modo da poter\norganizzare l’attività e le priorità dei propri collaboratori, andando per cui\nad investire sui clienti a maggiore potenziale.<\/p>\n\n\n\n I clienti ad alto potenziale sono\ni clienti a cui è ancora possibile offrire molti servizi, a differenza dei\nsecondi che, invece, difficilmente sono in grado di crescere e portare\nulteriore valore alla nostra organizzazione. Da ciò ne deriva che con i clienti\nad alto potenziale residuo si potrà investire ancora tempo per aumentare la\nrelazione con loro. Con i clienti a basso potenziale residuo, invece, sarebbe\nconsigliabile impegnarsi a mantenere tale il rapporto per non rischiare di\nperderlo.<\/p>\n\n\n\n Una volta distinti i clienti\nsecondo queste indicazioni, sarà possibile targettizzarli stabilendo quali e\nquante risorse destinare a ciascun gruppo di clienti in base al loro potenziale\nresiduo e definendo una strategia da adottare nell’approccio con loro. <\/p>\n\n\n\n È importante dedicare del tempo\nnella segmentazione della nostra clientela per fornire obiettivi chiari al team\ne ai collaboratori e per definire la strategia di sviluppo del business. Quindi\nnon vi resta che prendere il vostro portafoglio clienti e attribuire la giusta\nsegmentazione a ciascuno di loro, ovvero:<\/p>\n\n\n\n Le decisioni di acquisto di un cliente<\/strong> (sia esso un professionista o un’azienda) non sono mai prese da una sola persona. I bisogni sono delle persone, ma le decisioni di acquisto sono delle aziende. Ad avere l’ultima parola in merito alla conclusione di un acquisto, infatti, è un comitato interno. Questo significa che durante il processo di vendita<\/strong>, occorre interagire con alcune figure chiave di questo comitato, che diventeranno i vostri sponsor in fase di presa della decisione.<\/p>\n\n\n\n Lo sponsor è un referente del comitato aziendale<\/strong> ed è anche la figura con cui si interfaccerà direttamente l’organizzazione professionale che, il più delle volte, non ha un accesso diretto al comitato. Vediamo, allora, come funziona il processo di presa delle decisioni: un elemento chiave è lavorare sulla fiducia e guidare il nostro sponsor nella comprensione del valore aggiunto apportato all’organizzazione dalla nostra soluzione\/servizio.<\/p>\n\n\n\n La vendita attraverso lo sponsor<\/strong><\/p>\n\n\n\n Una componente chiave del processo di vendita avviene proprio in assenza del professionista. Bisogna pertanto far leva sullo sponsor in modo da istruirlo nella fase di sviluppo e definizione dell’opportunità. Lo sponsor sarà il nostro referente all’interno del comitato dell’azienda e sarà lui, di fatto, a vendere internamente il prodotto\/servizio. <\/p>\n\n\n\n Per poterlo istruire e accompagnare al meglio dobbiamo essere in grado di fornirgli tutte le informazioni utili a posizionare nel miglior modo possibile il servizio di cui l’azienda necessita per rispondere a uno o più bisogni emersi nella fase di qualifica e approfondimento. L’obiettivo è far sì che lo sponsor sia in grado di rappresentare l’organizzazione e di rispondere a eventuali dubbi o precisazioni del comitato.<\/p>\n\n\n\n Per una vendita di successo lo sponsor dovrà essere istruito a \"guidare\" il comitato verso la soluzione con domande sul “Quindi” e sul “Quanto” per far emergere e quantificare i reali benefici. Sarà fondamentale preparare e \"provare\" questo processo insieme al vostro sponsor in modo che possa poi essere in grado di gestirlo in completa autonomia, quando voi non sarete presenti.<\/p>\n\n\n\n Attraverso l<\/figure>\n\n\n\n
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Posizionare l’organizzazione professionale nel contesto di riferimento<\/h2>\n\n\n\n
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Comprendere i bisogni impliciti ed espliciti dei clienti<\/h2>\n\n\n\n
I bisogni delle persone (B2C)<\/h2>\n\n\n\n
I bisogni delle aziende (B2B)<\/h2>\n\n\n\n
Ascoltare e capire i clienti dell’organizzazione<\/h2>\n\n\n\n
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Vendere ai clienti esistenti<\/h2>\n\n\n\n
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Vendere ai clienti nuovi<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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Il sito web\ndell’organizzazione professionale<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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Segmentare la clientela dell’organizzazione professionale<\/h2>\n\n\n\n
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Comprendere le dinamiche decisionali del cliente<\/h2>\n\n\n\n
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