Far crescere l’organizzazione professionale focalizzandosi sui clienti e sul marketing

Mercato di riferimento e nuove sfide

Tanto il mercato del consumo quanto quello dei servizi attraversa da circa 15 anni una profonda evoluzione che ha radicalmente modificato la figura del cliente. Complice la repentina evoluzione tecnologica che, con la diffusione di internet, ha consentito non solo di recuperare informazioni su qualsiasi cosa (in questo caso su prodotti e servizi), ma anche di concludere acquisti online, senza l’intermediazione di un professionista.

Tecnicamente si parla di polarizzazione dei bisogni a cui corrisponde una polarizzazione della domanda e, quindi, dei clienti a cui un’organizzazione professionale si rivolge. Mentre all’inizio del nuovo millennio gli acquirenti erano spesso poco informati sulle caratteristiche di un prodotto o di un servizio, oggi sono super informati al punto che l’unico parametro su cui si basa la loro scelta di acquista è il prezzo più conveniente. Propriamente questo tipo cliente prende il nome di cliente transazionale.

Restano, tuttavia, alcuni bisogni che necessitano ancora di una consulenza. In questo caso si parla di vendite relazionali, ossia di vendite di prodotti e servizi per il cui acquisto è necessaria una consulenza. Si pensi a un cliente che vuole migliorare la sua qualità del sonno, ma non sa quale prodotto o servizio acquistare. Ecco, questo è un cliente consulenziale che concluderà l’acquisto più adatto a soddisfare il suo bisogno solo dopo la consulenza di un professionista che lo aiuti e lo guidi nella scelta migliore.

Si comprende come, per ottenere clienti fedeli, sia necessario instaurare con loro un rapporto di fiducia. Il consulente, infatti, è chiamato a massimizzare la propria credibilità, affidabilità e intimità con il cliente a discapito dell’egoismo.

Ridurre l’egoismo significa mettere in secondo piano i vantaggi derivanti dalla propria attività, dando centralità ai bisogni dei clienti. Il modo migliore per farlo è capirne i bisogni, provando addirittura ad anticiparli. Solo così si potrà sviluppare una strategia ad hoc che accompagni il cliente nelle sue scelte di acquisto.

Posizionare l’organizzazione professionale nel contesto di riferimento

Se questo è il quadro in cui un’organizzazione professionale si trova ad operare, il primo passo da compiere è riuscire a posizionare la vendita di prodotti e servizi in questo contesto attraverso una corretta organizzazione delle persone. Ciò significa che occorre selezionare i consulenti e i professionisti più adeguati a risolvere le esigenze del cliente.

Bisogna farlo con la consapevolezza che non solo ci si ritrova davanti un cliente sempre più esigente rispetto al passato, ma ci si muove in un mercato in cui nonostante aumenti il carico di lavoro, il guadagno è sempre meno.

Nell’ottica di far crescere la propria organizzazione professionale occorre per prima cosa concentrarsi non sulla propria realtà, ma guardare ai clienti e al mercato in modo da delineare in modo chiaro il posizionamento dell’organizzazione su cui poi costruire e far crescere il business.

Come anticipato, affinché si raggiunga il successo di un’organizzazione è necessario mettere in moto un circolo virtuoso che coinvolge clienti, professionisti e soci dell’organizzazione. Il punto è riuscire a gestire in modo continuo e strutturato tre processi:

1. clienti fedeli: gestire la relazione con loro significa superare le aspettative del cliente, massimizzando la loro percezione del servizio;
2. risorse motivate e soddisfatte: gestire le persone che lavorano all’interno dell’organizzazione riuscendo ad attrarre, far crescere, motivare e trattenere i professionisti migliori;
3. servizi efficienti: gestire la redditività significa generare profitti favorendo sinergie ed economie di scala, cercando di ridurre la competitività di gestione dell’organizzazione e il rischio di tensione/conflitti tra i soci.

Messi a punto questi meccanismi, si genera un circolo virtuoso costante che consente di raggiungere gli obiettivi strategici per il posizionamento dell’organizzazione e – quindi – per il suo successo: clienti fedeli, servizi eccellenti e professionisti soddisfatti.

Comprendere i bisogni impliciti ed espliciti dei clienti

Una strategia che parte dal cliente richiede una conoscenza approfondita e nuova del cliente che non deve essere considerato semplicemente un potenziale acquirente, ma una persona da accompagnare nel processo di soddisfazione di una specifica esigenza. Il professionista deve essere in grado di poter accompagnare e guidare il cliente dando una risposta concreta al suo problema e generando per lui valore.

Questo comporta che, ancor prima di costruire un pacchetto di soluzioni per il cliente, è indispensabile conoscerne i reali bisogni: il compito del professionista è scoprire quali sono le motivazioni che stanno spingendo il cliente ad acquistare un certo bene o servizio.

Per farlo bisogna adottare una tecnica di approccio con il cliente che viene identificata “Job to be done”. Si tratta di un percorso di apprendimento continuo in base al quale il professionista deve fare domande al cliente per rendere esplicita un’esigenza che potrebbe non essere così chiara.

Volendo semplificare, si pensi a un cliente che chiede al venditore un trapano. Il giusto approccio in questo caso sarebbe che il venditore chieda al cliente cosa intende fare con il trapano: se il cliente vuole solo appendere un quadro, infatti, è possibile che esistano altre soluzioni più in linea con le sue esigenze (ganci, chiodi etc.). Ecco, interpretando la reale esigenza del cliente il venditore è nelle condizioni di trovare la soluzione più adeguata per un determinato lavoro (job).

È chiaro che l’approccio “Job to be done” non si limita solo alla conoscenza dei nuovi clienti, ma trova applicazione anche con i clienti storici. L’obiettivo del professionista, in questo caso, è restare al passo con le loro esigenze verificando se con il tempo sono cambiate o si sono evolute così da poterle soddisfare con nuove e più adeguate soluzioni. Resta fermo che i bisogni da valutare di volta in volta sono numerosi, diversi e categorizzati in maniera diversa a seconda che si abbia a che fare con persone o con aziende. Il nostro compito è avere chiara la gamma di bisogni da soddisfare e identificare su quali è importante fare leva per avere clienti fedeli e soddisfatti.

I bisogni delle persone (B2C)

Per analizzare i bisogni dei clienti/consumatori torna utile ricorrere al modello elaborato da Eric Almquist, John Senior e Nicolas Bloch che individua 4 categorie di bisogni:

1. Bisogni funzionali
2. Bisogni personali e di vita
3. Bisogni emozionali
4. Bisogni trascendenti

Ad ognuna di queste categorie appartengono alcuni elementi di valore. In totale sono 30 e corrispondono al valore che una persona riconosce a qualcosa. Nel caso di un cliente si tratta del valore che il cliente assegna a una caratteristica del prodotto o del servizio che vorrebbe acquistare (es. la “comodità” di un conto corrente oppure la “qualità” di una macchina fotografica).

Quello che è rilevante per comprendere i bisogni delle persone (B2B) e – quindi – dei clienti è che questi elementi di valore possono essere orientati verso bisogni intrinseci al cliente (bisogni funzionali e personali) oppure verso bisogni esterni (bisogni emozionali o trascendenti) che, invece, aiutano le persone a muoversi nel mondo che le circonda.

Il cliente attribuisce un’importanza diversa ai vari elementi di valore ritenendo alcuni più adatti degli altri a soddisfare i propri bisogni. È impensabile, dunque, che un’organizzazione professionale possa inserire tutti i trenta elementi di valore all’interno del prodotto o del servizio offerto. Quello che, invece, un’organizzazione dovrebbe fare è scegliere strategicamente i propri elementi di valore, dopo un’attenta analisi dei bisogni dei propri clienti. Solo capendo in cosa consistono questi bisogni è possibile scegliere gli elementi di valore che, meglio degli altri, sono in grado di soddisfarli (es. nel mercato alimentare l’attrattività sensoriale è secondaria rispetto alla qualità del prodotto).

Questo consente da un lato di distinguersi dai propri concorrenti (es. Amazon ha investito su elementi di valore come il “risparmio di tempo” e la “riduzione dei costi” per soddisfare bisogni funzionali dei suoi clienti) e dall’altro di aumentare la fedeltà dei propri clienti: uno studio condotto tra circa 10milla consumatori, infatti, ha dimostrato come le aziende con punteggi più alti su più elementi di valore hanno clienti più fedeli.

Gli elementi di valore, inoltre, rappresentano un’opportunità di crescita per un’organizzazione professionale. Per questo, ogni organizzazione dovrebbe migliorare costantemente i suoi elementi di valore in alcune aree. Ad esempio:

• sviluppo di nuovi prodotti: l’analisi dei bisogni dei clienti potrebbe stimolare la nascita di idee, servizi e prodotti da aggiungere a quelli già offerti
• variazione del prezzo di un prodotto/servizio: in qualsiasi caso l’aumento del prezzo di un prodotto o di un servizio deve essere una scelta che si fa prendendo in considerazione l’aggiunta di altri elementi di valore. Ciò significa che è possibile aumentare il prezzo quando effettivamente c’è un incremento di valore del bene o del prodotto
• segmentazione della clientela: segmentare la clientela in base ai diversi bisogni consente di sviluppare prodotti e servizi che presentano elementi di valore adatti alle esigenze di ciascun gruppo di clienti

I bisogni delle aziende (B2B)

Come accade per i bisogni dei consumatori, anche per analizzare i bisogni delle aziende è utile ricorrere a un modello (B2B) che individua 40 bisogni aziendali suddividendoli in 5 categorie:

1. bisogni di base: rappresentano le condizioni minime affinché un’azienda possa operare nel mercato
2. bisogni funzionali: rispondono alle necessità di performance o di prodotto e sono particolarmente importanti per i settori tradizionali
3. bisogni di facilitazione del business: semplificano gli affari procurando valore oggettivo (es. minor sforzo) o soggettivo (es. sintonia culturale)
4. bisogni individuali: indirizzano le priorità dei singoli buyer che prendono decisioni che incidono su fatturato e dipendenti
5. bisogni ispirazionali: sono elementi motivanti che forniscono obiettivi di lungo periodo per l’azienda e in relazione all’ambiente che la circonda.

Alla base della decisione di un cliente di acquistare un prodotto o un servizio c’è una combinazione di fattori razionali (bisogni di base, bisogni funzionali e bisogni di facilitazione del business) ed emotivi (bisogni individuali e ispirazionali). La giusta combinazione dei vari elementi di valore assicura una maggiore fedeltà dei clienti e anche una crescita dei ricavi.

Fatta questa premessa, si intuisce che inserire in un prodotto/servizio un elemento emozionale aumenta il rapporto di fedeltà tra organizzazione e cliente. Questo accade perché gli elementi emotivi consentono di connettersi meglio con i consumatori ottenendone lealtà.

È ovvio, tuttavia, che un’organizzazione non può offrire solo elementi emotivi all’interno dei suoi servizi/prodotti. Un’organizzazione, come accennato, è chiamata piuttosto a combinare gli elementi razionali con quelli emotivi. Per farlo, però, è necessario misurarli per capire a quali elementi i clienti assegnano maggiore valore e scegliere, dunque, gli elementi da implementare per una combinazione vincente all’interno dei propri prodotti/servizi.

Ma è chiaro che la misurabilità degli elementi emotivi non risponde alle stesse logiche oggettive di quelli razionali. Ecco perché questa misurazione (e la successiva implementazione) può avvenire seguendo questi step:

• Benchmark: confrontare la proposta di valore della propria organizzazione con quella della concorrenza, passando a rassegna il livello di soddisfazione dei propri clienti, è utile per capire se ci siano (e quali siano) elementi di valore da implementare.
• Parlare con i clienti: condurre interviste di follow-up per esplorare i bisogni dei clienti e comprendere, quindi, se ci sono esigenze che i propri prodotti/servizi ancora non soddisfano oppure non soddisfano a pieno.
• Creare modi per aumentare il valore per i consumatori: stabiliti quali sono gli elementi a cui dedicare più attenzione, è utile organizzare sessioni di ideazione coinvolgendo i vari professionisti dell’organizzazione per lavorare sull’implementazione di quegli elementi all’interno dei prodotti/servizi offerti.
• Perfezionarsi, testare e imparare: prima che le idee emerse vengano piazzate sul mercato, è necessario valutarle attentamente per rivedere i concetti di valore e capire come si inseriscono nell’esperienza complessiva del cliente. È una specie di pre-valutazione che aiuta ad apportare eventuali miglioramenti alle idee prima di sottoporle a un test di mercato.
• Effettuare il test sul campo: dopo aver introdotto i miglioramenti, occorre confrontarli con i concorrenti perché, soprattutto nei mercati in rapida evoluzione, è possibile che i concorrenti abbiano fatto passi avanti mentre l’organizzazione professionale lavorava alla nuova idea.

Ascoltare e capire i clienti dell’organizzazione

Un cliente non cerca solo qualcuno che abbia le competenze tecniche necessarie a soddisfare i suoi bisogni, ma è anche alla ricerca di professionisti in grado di ascoltarlo e, quindi, di aiutarlo. Per un’organizzazione professionale, infatti, è utile tanto essere in grado di promuovere le competenze dei propri professionisti, presentandoli al cliente come persone capaci di rispondere alle loro esigenze, quanto ascoltare i clienti stessi.

L’ascolto è un mezzo per recepire quali sono i bisogni del cliente. Può trattarsi di bisogni espliciti (dichiarati) oppure impliciti (più celati). In questo secondo caso, allora, sarà particolarmente utile ricorrere a domande che consentano di esplicitare i bisogni dei clienti. Si tratta domande chiave per approfondire i bisogni dei potenziali acquirenti. Vediamo quali sono:

• “Come?”: è la formula che si utilizza in domande di contesto (es. “come va?”) che servono unicamente a stabilire qual è la situazione di partenza, ma non a rendere esplicito un bisogno.
• “Perché?”: identifica le domande sui problemi che il cliente vorrebbe risolvere. Si tratta di domande che servono a sondare le difficoltà e le esigenze del cliente per rivelare i bisogni impliciti.
• “Quindi?”: è l’interrogativo che consente di esplorare le implicazioni e le conseguenze dei problemi emersi. L’obiettivo è far percepire il bisogno implicito più urgente da risolvere
• “Quanto?”: identifica le domande con cui si chiede al cliente di valutare (in relazione alle implicazioni sorte prima) l’utilità del risultato che si potrebbe ottenere. In questo modo il cliente si focalizza sulla soluzione esplicitando il bisogno.

L’ascolto del cliente attraverso queste domande consiste in quello che viene definito processo di comprensione dei bisogni, un percorso che rende espliciti i bisogni del cliente, aumenta la fiducia verso il professionista con cui ci si relaziona e, di conseguenza, consente al professionista di posizionare i servizi che più degli altri rispondono ai bisogni esplicitati dal cliente.

A tal proposito, è bene tenere a mente che il cliente è in grado di comprendere il valore del servizio/prodotto che gli viene offerto solo quando ne comprende il beneficio che può derivarne. È indispensabile, quindi, che il professionista faccia comprendere in cosa consiste il beneficio legato al prodotto/servizio individuato per poter realmente soddisfare il bisogno.

Si consideri che quando si parla di beneficio si identifica una cosa ben diversa dal concetto di “funzionalità” o di “vantaggio”. La funzionalità indica la mera funzione del prodotto/servizio offerto, mentre il vantaggio consiste nella differenza che intercorre tra il prodotto/servizio offerto con quello dei concorrenti.

I benefici, invece, illustrano come le funzionalità aiutano il consumatore a risolvere i suoi bisogni espliciti. A conti fatti i benefici sono ciò che i clienti sono disposti a comprare. È su questi, allora, che bisogna lavorare per guadagnarsi la fiducia (oltre che la soddisfazione) del cliente.

Vendere ai clienti esistenti

In un’organizzazione professionale è fondamentale non solo ampliare il portafoglio clienti, ma anche consolidarlo. Quindi, oltre a cercare di attrarre nuovi clienti, è indispensabile mantenere saldo il legame con quelli già esistenti.

Per tale motivo, un professionista deve coordinare al meglio l’attività di marketing e posizionamento del proprio studio bilanciando lo sviluppo dei clienti esistenti alla ricerca di nuovi clienti. Spesso però ci si focalizza sullo sviluppo dei clienti nuovi a discapito di quelli esistenti che, invece, rappresentano lo zoccolo duro dell’organizzazione e una base solida su cui fare leva. Anzi, spesso il portafoglio in essere è ricco di opportunità. Eccone alcune:

• lavorare sulla relazione con up selling e cross selling
• il costo per lo sviluppo e per le attività di marketing è ridotto rispetto a quello con i nuovi clienti
• l’up selling e la vendita di ulteriori servizi sono generalmente più profittevoli e rafforzano la fiducia e la relazione.

Ne deriva che per poter avere i massimi benefici occorre dedicare e programmare tempo ai nostri clienti storici. Con loro bisogna consolidare e rinnovare il rapporto di fiducia instaurato, continuando a massimizzare la credibilità, l’affidabilità e l’intimità tra organizzazione e cliente a discapito dell’egoismo (equazione della fiducia). È un rapporto che consente di monitorare costantemente i bisogni dei clienti esistenti così da verificare se quei bisogni siano stati effettivamente soddisfatti o se, invece, si siano evoluti.

Per comprenderlo è necessario parlare e confrontarsi con i clienti. Con i clienti già esistenti si parte da una posizione privilegiata perché loro, a differenza di quelli nuovi, sono già in un rapporto di intimità/confidenza con il professionista in cui hanno riposto fiducia.

I tre livelli di interazione

Per aumentare il posizionamento con i clienti esistenti è possibile seguire tre livelli di interazione:

• Aumentare la quantità di interazioni trovando nuove occasioni di contatto con il cliente, sia professionali che personali. Per farlo, si potrebbero organizzare incontri di lavoro con il cliente oppure momenti di confronto informale. È un modo per dimostrare al cliente di aver riposto fiducia nei professionisti giusti.

• Aumentare la qualità delle interazioni, perché non basta ottenere un incontro o un’occasione di confronto con il cliente. È necessario, infatti, che quel confronto sia anche produttivo. Per questo, occorre che il professionista sia sempre aggiornato e informato sulle materie di interesse/lavoro del cliente. In questo modo si dimostrerà preparato e, quindi, in grado di soddisfare i suoi bisogni.

Questi due primi livelli di interazione sono sufficienti a saldare il legame con i clienti esistenti e di conseguenza a comprendere se vi siano nuovi bisogni o neonate esigenze che non sono ancora state soddisfatte.

Laddove vi siano nuove esigenze, infatti, l’obiettivo dell’organizzazione sarà quello di riuscire a soddisfarle vendendo ai clienti prodotti o servizi diversi da quelli già proposti in passato. È il terzo e ultimo livello di interazione:

• Proporre nuovi servizi: significa creare nuove opportunità di business che siano in grado di soddisfare al meglio le esigenze dei clienti esistenti. Per identificare nuovi servizi potrebbe essere utile partecipare a meeting e tavole di confronto aziendali, creare momenti di confronto e problem solving con il cliente per fare emergere i nuovi bisogni e proporre ipotesi di soluzione sulla base dei bisogni esplicitati.