Far crescere l’organizzazione professionale focalizzandosi sui clienti e sul marketing

Mercato di riferimento e nuove sfide

Tanto il mercato del consumo quanto quello dei servizi attraversa da circa 15 anni una profonda evoluzione che ha radicalmente modificato la figura del cliente. Complice la repentina evoluzione tecnologica che, con la diffusione di internet, ha consentito non solo di recuperare informazioni su qualsiasi cosa (in questo caso su prodotti e servizi), ma anche di concludere acquisti online, senza l’intermediazione di un professionista.

Tecnicamente si parla di polarizzazione dei bisogni a cui corrisponde una polarizzazione della domanda e, quindi, dei clienti a cui un’organizzazione professionale si rivolge. Mentre all’inizio del nuovo millennio gli acquirenti erano spesso poco informati sulle caratteristiche di un prodotto o di un servizio, oggi sono super informati al punto che l’unico parametro su cui si basa la loro scelta di acquista è il prezzo più conveniente. Propriamente questo tipo cliente prende il nome di cliente transazionale.

Restano, tuttavia, alcuni bisogni che necessitano ancora di una consulenza. In questo caso si parla di vendite relazionali, ossia di vendite di prodotti e servizi per il cui acquisto è necessaria una consulenza. Si pensi a un cliente che vuole migliorare la sua qualità del sonno, ma non sa quale prodotto o servizio acquistare. Ecco, questo è un cliente consulenziale che concluderà l’acquisto più adatto a soddisfare il suo bisogno solo dopo la consulenza di un professionista che lo aiuti e lo guidi nella scelta migliore.

Si comprende come, per ottenere clienti fedeli, sia necessario instaurare con loro un rapporto di fiducia. Il consulente, infatti, è chiamato a massimizzare la propria credibilità, affidabilità e intimità con il cliente a discapito dell’egoismo.

Ridurre l’egoismo significa mettere in secondo piano i vantaggi derivanti dalla propria attività, dando centralità ai bisogni dei clienti. Il modo migliore per farlo è capirne i bisogni, provando addirittura ad anticiparli. Solo così si potrà sviluppare una strategia ad hoc che accompagni il cliente nelle sue scelte di acquisto.

Posizionare l’organizzazione professionale nel contesto di riferimento

Se questo è il quadro in cui un’organizzazione professionale si trova ad operare, il primo passo da compiere è riuscire a posizionare la vendita di prodotti e servizi in questo contesto attraverso una corretta organizzazione delle persone. Ciò significa che occorre selezionare i consulenti e i professionisti più adeguati a risolvere le esigenze del cliente.

Bisogna farlo con la consapevolezza che non solo ci si ritrova davanti un cliente sempre più esigente rispetto al passato, ma ci si muove in un mercato in cui nonostante aumenti il carico di lavoro, il guadagno è sempre meno.

Nell’ottica di far crescere la propria organizzazione professionale occorre per prima cosa concentrarsi non sulla propria realtà, ma guardare ai clienti e al mercato in modo da delineare in modo chiaro il posizionamento dell’organizzazione su cui poi costruire e far crescere il business.

Come anticipato, affinché si raggiunga il successo di un’organizzazione è necessario mettere in moto un circolo virtuoso che coinvolge clienti, professionisti e soci dell’organizzazione. Il punto è riuscire a gestire in modo continuo e strutturato tre processi:

1. clienti fedeli: gestire la relazione con loro significa superare le aspettative del cliente, massimizzando la loro percezione del servizio;
2. risorse motivate e soddisfatte: gestire le persone che lavorano all’interno dell’organizzazione riuscendo ad attrarre, far crescere, motivare e trattenere i professionisti migliori;
3. servizi efficienti: gestire la redditività significa generare profitti favorendo sinergie ed economie di scala, cercando di ridurre la competitività di gestione dell’organizzazione e il rischio di tensione/conflitti tra i soci.

Messi a punto questi meccanismi, si genera un circolo virtuoso costante che consente di raggiungere gli obiettivi strategici per il posizionamento dell’organizzazione e – quindi – per il suo successo: clienti fedeli, servizi eccellenti e professionisti soddisfatti.

Comprendere i bisogni impliciti ed espliciti dei clienti

Una strategia che parte dal cliente richiede una conoscenza approfondita e nuova del cliente che non deve essere considerato semplicemente un potenziale acquirente, ma una persona da accompagnare nel processo di soddisfazione di una specifica esigenza. Il professionista deve essere in grado di poter accompagnare e guidare il cliente dando una risposta concreta al suo problema e generando per lui valore.

Questo comporta che, ancor prima di costruire un pacchetto di soluzioni per il cliente, è indispensabile conoscerne i reali bisogni: il compito del professionista è scoprire quali sono le motivazioni che stanno spingendo il cliente ad acquistare un certo bene o servizio.

Per farlo bisogna adottare una tecnica di approccio con il cliente che viene identificata “Job to be done”. Si tratta di un percorso di apprendimento continuo in base al quale il professionista deve fare domande al cliente per rendere esplicita un’esigenza che potrebbe non essere così chiara.

Volendo semplificare, si pensi a un cliente che chiede al venditore un trapano. Il giusto approccio in questo caso sarebbe che il venditore chieda al cliente cosa intende fare con il trapano: se il cliente vuole solo appendere un quadro, infatti, è possibile che esistano altre soluzioni più in linea con le sue esigenze (ganci, chiodi etc.). Ecco, interpretando la reale esigenza del cliente il venditore è nelle condizioni di trovare la soluzione più adeguata per un determinato lavoro (job).

È chiaro che l’approccio “Job to be done” non si limita solo alla conoscenza dei nuovi clienti, ma trova applicazione anche con i clienti storici. L’obiettivo del professionista, in questo caso, è restare al passo con le loro esigenze verificando se con il tempo sono cambiate o si sono evolute così da poterle soddisfare con nuove e più adeguate soluzioni. Resta fermo che i bisogni da valutare di volta in volta sono numerosi, diversi e categorizzati in maniera diversa a seconda che si abbia a che fare con persone o con aziende. Il nostro compito è avere chiara la gamma di bisogni da soddisfare e identificare su quali è importante fare leva per avere clienti fedeli e soddisfatti.

I bisogni delle persone (B2C)

Per analizzare i bisogni dei clienti/consumatori torna utile ricorrere al modello elaborato da Eric Almquist, John Senior e Nicolas Bloch che individua 4 categorie di bisogni:

1. Bisogni funzionali
2. Bisogni personali e di vita
3. Bisogni emozionali
4. Bisogni trascendenti

Ad ognuna di queste categorie appartengono alcuni elementi di valore. In totale sono 30 e corrispondono al valore che una persona riconosce a qualcosa. Nel caso di un cliente si tratta del valore che il cliente assegna a una caratteristica del prodotto o del servizio che vorrebbe acquistare (es. la “comodità” di un conto corrente oppure la “qualità” di una macchina fotografica).

Quello che è rilevante per comprendere i bisogni delle persone (B2B) e – quindi – dei clienti è che questi elementi di valore possono essere orientati verso bisogni intrinseci al cliente (bisogni funzionali e personali) oppure verso bisogni esterni (bisogni emozionali o trascendenti) che, invece, aiutano le persone a muoversi nel mondo che le circonda.

Il cliente attribuisce un’importanza diversa ai vari elementi di valore ritenendo alcuni più adatti degli altri a soddisfare i propri bisogni. È impensabile, dunque, che un’organizzazione professionale possa inserire tutti i trenta elementi di valore all’interno del prodotto o del servizio offerto. Quello che, invece, un’organizzazione dovrebbe fare è scegliere strategicamente i propri elementi di valore, dopo un’attenta analisi dei bisogni dei propri clienti. Solo capendo in cosa consistono questi bisogni è possibile scegliere gli elementi di valore che, meglio degli altri, sono in grado di soddisfarli (es. nel mercato alimentare l’attrattività sensoriale è secondaria rispetto alla qualità del prodotto).

Questo consente da un lato di distinguersi dai propri concorrenti (es. Amazon ha investito su elementi di valore come il “risparmio di tempo” e la “riduzione dei costi” per soddisfare bisogni funzionali dei suoi clienti) e dall’altro di aumentare la fedeltà dei propri clienti: uno studio condotto tra circa 10milla consumatori, infatti, ha dimostrato come le aziende con punteggi più alti su più elementi di valore hanno clienti più fedeli.

Gli elementi di valore, inoltre, rappresentano un’opportunità di crescita per un’organizzazione professionale. Per questo, ogni organizzazione dovrebbe migliorare costantemente i suoi elementi di valore in alcune aree. Ad esempio:

• sviluppo di nuovi prodotti: l’analisi dei bisogni dei clienti potrebbe stimolare la nascita di idee, servizi e prodotti da aggiungere a quelli già offerti
• variazione del prezzo di un prodotto/servizio: in qualsiasi caso l’aumento del prezzo di un prodotto o di un servizio deve essere una scelta che si fa prendendo in considerazione l’aggiunta di altri elementi di valore. Ciò significa che è possibile aumentare il prezzo quando effettivamente c’è un incremento di valore del bene o del prodotto
• segmentazione della clientela: segmentare la clientela in base ai diversi bisogni consente di sviluppare prodotti e servizi che presentano elementi di valore adatti alle esigenze di ciascun gruppo di clienti

I bisogni delle aziende (B2B)

Come accade per i bisogni dei consumatori, anche per analizzare i bisogni delle aziende è utile ricorrere a un modello (B2B) che individua 40 bisogni aziendali suddividendoli in 5 categorie:

1. bisogni di base: rappresentano le condizioni minime affinché un’azienda possa operare nel mercato
2. bisogni funzionali: rispondono alle necessità di performance o di prodotto e sono particolarmente importanti per i settori tradizionali
3. bisogni di facilitazione del business: semplificano gli affari procurando valore oggettivo (es. minor sforzo) o soggettivo (es. sintonia culturale)
4. bisogni individuali: indirizzano le priorità dei singoli buyer che prendono decisioni che incidono su fatturato e dipendenti
5. bisogni ispirazionali: sono elementi motivanti che forniscono obiettivi di lungo periodo per l’azienda e in relazione all’ambiente che la circonda.

Alla base della decisione di un cliente di acquistare un prodotto o un servizio c’è una combinazione di fattori razionali (bisogni di base, bisogni funzionali e bisogni di facilitazione del business) ed emotivi (bisogni individuali e ispirazionali). La giusta combinazione dei vari elementi di valore assicura una maggiore fedeltà dei clienti e anche una crescita dei ricavi.

Fatta questa premessa, si intuisce che inserire in un prodotto/servizio un elemento emozionale aumenta il rapporto di fedeltà tra organizzazione e cliente. Questo accade perché gli elementi emotivi consentono di connettersi meglio con i consumatori ottenendone lealtà.

È ovvio, tuttavia, che un’organizzazione non può offrire solo elementi emotivi all’interno dei suoi servizi/prodotti. Un’organizzazione, come accennato, è chiamata piuttosto a combinare gli elementi razionali con quelli emotivi. Per farlo, però, è necessario misurarli per capire a quali elementi i clienti assegnano maggiore valore e scegliere, dunque, gli elementi da implementare per una combinazione vincente all’interno dei propri prodotti/servizi.

Ma è chiaro che la misurabilità degli elementi emotivi non risponde alle stesse logiche oggettive di quelli razionali. Ecco perché questa misurazione (e la successiva implementazione) può avvenire seguendo questi step:

• Benchmark: confrontare la proposta di valore della propria organizzazione con quella della concorrenza, passando a rassegna il livello di soddisfazione dei propri clienti, è utile per capire se ci siano (e quali siano) elementi di valore da implementare.
• Parlare con i clienti: condurre interviste di follow-up per esplorare i bisogni dei clienti e comprendere, quindi, se ci sono esigenze che i propri prodotti/servizi ancora non soddisfano oppure non soddisfano a pieno.
• Creare modi per aumentare il valore per i consumatori: stabiliti quali sono gli elementi a cui dedicare più attenzione, è utile organizzare sessioni di ideazione coinvolgendo i vari professionisti dell’organizzazione per lavorare sull’implementazione di quegli elementi all’interno dei prodotti/servizi offerti.
• Perfezionarsi, testare e imparare: prima che le idee emerse vengano piazzate sul mercato, è necessario valutarle attentamente per rivedere i concetti di valore e capire come si inseriscono nell’esperienza complessiva del cliente. È una specie di pre-valutazione che aiuta ad apportare eventuali miglioramenti alle idee prima di sottoporle a un test di mercato.
• Effettuare il test sul campo: dopo aver introdotto i miglioramenti, occorre confrontarli con i concorrenti perché, soprattutto nei mercati in rapida evoluzione, è possibile che i concorrenti abbiano fatto passi avanti mentre l’organizzazione professionale lavorava alla nuova idea.

Ascoltare e capire i clienti dell’organizzazione

Un cliente non cerca solo qualcuno che abbia le competenze tecniche necessarie a soddisfare i suoi bisogni, ma è anche alla ricerca di professionisti in grado di ascoltarlo e, quindi, di aiutarlo. Per un’organizzazione professionale, infatti, è utile tanto essere in grado di promuovere le competenze dei propri professionisti, presentandoli al cliente come persone capaci di rispondere alle loro esigenze, quanto ascoltare i clienti stessi.

L’ascolto è un mezzo per recepire quali sono i bisogni del cliente. Può trattarsi di bisogni espliciti (dichiarati) oppure impliciti (più celati). In questo secondo caso, allora, sarà particolarmente utile ricorrere a domande che consentano di esplicitare i bisogni dei clienti. Si tratta domande chiave per approfondire i bisogni dei potenziali acquirenti. Vediamo quali sono:

• “Come?”: è la formula che si utilizza in domande di contesto (es. “come va?”) che servono unicamente a stabilire qual è la situazione di partenza, ma non a rendere esplicito un bisogno.
• “Perché?”: identifica le domande sui problemi che il cliente vorrebbe risolvere. Si tratta di domande che servono a sondare le difficoltà e le esigenze del cliente per rivelare i bisogni impliciti.
• “Quindi?”: è l’interrogativo che consente di esplorare le implicazioni e le conseguenze dei problemi emersi. L’obiettivo è far percepire il bisogno implicito più urgente da risolvere
• “Quanto?”: identifica le domande con cui si chiede al cliente di valutare (in relazione alle implicazioni sorte prima) l’utilità del risultato che si potrebbe ottenere. In questo modo il cliente si focalizza sulla soluzione esplicitando il bisogno.

L’ascolto del cliente attraverso queste domande consiste in quello che viene definito processo di comprensione dei bisogni, un percorso che rende espliciti i bisogni del cliente, aumenta la fiducia verso il professionista con cui ci si relaziona e, di conseguenza, consente al professionista di posizionare i servizi che più degli altri rispondono ai bisogni esplicitati dal cliente.

A tal proposito, è bene tenere a mente che il cliente è in grado di comprendere il valore del servizio/prodotto che gli viene offerto solo quando ne comprende il beneficio che può derivarne. È indispensabile, quindi, che il professionista faccia comprendere in cosa consiste il beneficio legato al prodotto/servizio individuato per poter realmente soddisfare il bisogno.

Si consideri che quando si parla di beneficio si identifica una cosa ben diversa dal concetto di “funzionalità” o di “vantaggio”. La funzionalità indica la mera funzione del prodotto/servizio offerto, mentre il vantaggio consiste nella differenza che intercorre tra il prodotto/servizio offerto con quello dei concorrenti.

I benefici, invece, illustrano come le funzionalità aiutano il consumatore a risolvere i suoi bisogni espliciti. A conti fatti i benefici sono ciò che i clienti sono disposti a comprare. È su questi, allora, che bisogna lavorare per guadagnarsi la fiducia (oltre che la soddisfazione) del cliente.

Vendere ai clienti esistenti

In un’organizzazione professionale è fondamentale non solo ampliare il portafoglio clienti, ma anche consolidarlo. Quindi, oltre a cercare di attrarre nuovi clienti, è indispensabile mantenere saldo il legame con quelli già esistenti.

Per tale motivo, un professionista deve coordinare al meglio l’attività di marketing e posizionamento del proprio studio bilanciando lo sviluppo dei clienti esistenti alla ricerca di nuovi clienti. Spesso però ci si focalizza sullo sviluppo dei clienti nuovi a discapito di quelli esistenti che, invece, rappresentano lo zoccolo duro dell’organizzazione e una base solida su cui fare leva. Anzi, spesso il portafoglio in essere è ricco di opportunità. Eccone alcune:

• lavorare sulla relazione con up selling e cross selling
• il costo per lo sviluppo e per le attività di marketing è ridotto rispetto a quello con i nuovi clienti
• l’up selling e la vendita di ulteriori servizi sono generalmente più profittevoli e rafforzano la fiducia e la relazione.

Ne deriva che per poter avere i massimi benefici occorre dedicare e programmare tempo ai nostri clienti storici. Con loro bisogna consolidare e rinnovare il rapporto di fiducia instaurato, continuando a massimizzare la credibilità, l’affidabilità e l’intimità tra organizzazione e cliente a discapito dell’egoismo (equazione della fiducia). È un rapporto che consente di monitorare costantemente i bisogni dei clienti esistenti così da verificare se quei bisogni siano stati effettivamente soddisfatti o se, invece, si siano evoluti.

Per comprenderlo è necessario parlare e confrontarsi con i clienti. Con i clienti già esistenti si parte da una posizione privilegiata perché loro, a differenza di quelli nuovi, sono già in un rapporto di intimità/confidenza con il professionista in cui hanno riposto fiducia.

I tre livelli di interazione

Per aumentare il posizionamento con i clienti esistenti è possibile seguire tre livelli di interazione:

• Aumentare la quantità di interazioni trovando nuove occasioni di contatto con il cliente, sia professionali che personali. Per farlo, si potrebbero organizzare incontri di lavoro con il cliente oppure momenti di confronto informale. È un modo per dimostrare al cliente di aver riposto fiducia nei professionisti giusti.

• Aumentare la qualità delle interazioni, perché non basta ottenere un incontro o un’occasione di confronto con il cliente. È necessario, infatti, che quel confronto sia anche produttivo. Per questo, occorre che il professionista sia sempre aggiornato e informato sulle materie di interesse/lavoro del cliente. In questo modo si dimostrerà preparato e, quindi, in grado di soddisfare i suoi bisogni.

Questi due primi livelli di interazione sono sufficienti a saldare il legame con i clienti esistenti e di conseguenza a comprendere se vi siano nuovi bisogni o neonate esigenze che non sono ancora state soddisfatte.

Laddove vi siano nuove esigenze, infatti, l’obiettivo dell’organizzazione sarà quello di riuscire a soddisfarle vendendo ai clienti prodotti o servizi diversi da quelli già proposti in passato. È il terzo e ultimo livello di interazione:

• Proporre nuovi servizi: significa creare nuove opportunità di business che siano in grado di soddisfare al meglio le esigenze dei clienti esistenti. Per identificare nuovi servizi potrebbe essere utile partecipare a meeting e tavole di confronto aziendali, creare momenti di confronto e problem solving con il cliente per fare emergere i nuovi bisogni e proporre ipotesi di soluzione sulla base dei bisogni esplicitati.

Vendere ai clienti nuovi

Lavorare bene con la base dei clienti già esistenti consente di dedicarsi allo sviluppo di nuovo business e, quindi, di raggiungere un nuovo bacino di clienti ma, per intercettare nuovi clienti è necessario scegliere quali attività di marketing attuare. Non tutte, infatti, hanno la stessa efficacia, occorre per cui analizzarle e valutare la strategia da adottare per la propria organizzazione.

Tradizionalmente gli strumenti di marketing possono essere distinti in tre principali tattiche con livelli di efficacia crescente: vendita, networking e dimostrazione delle competenze.

La vendita

Tra gli strumenti di marketing, quello della vendita è considerato lo strumento meno efficace perché l’obiettivo di un’organizzazione professionale non è semplicemente vendere un prodotto o un servizio, ma posizionarsi in quanto attività intellettuale fatta da persone e competenze diverse al suo interno.

Ciò non toglie che l’attività di vendita consente di posizionarsi rispetto ai competitors. Ecco, quindi, un elenco di alcuni possibili strumenti di vendita.

• Le brochure consentono di riportare i benefici e i vantaggi di un prodotto/servizio contribuendo al posizionamento dell’organizzazione. È consigliabile non dotarsi di una brochure ampia, ma di più brochure tematiche e focalizzate su un solo prodotto/servizio offerto.
• I contatti via mail permettono di mantenere viva la comunicazione con il cliente. Il suggerimento, anche in questo caso, è che ogni contatto sia gestito avendo in mente un focus ben preciso di cui parlare al cliente. Tendenzialmente il contatto telefonico è superfluo. Il cliente stesso preferisce ricevere informazioni e materiali sulla sua casella di posta elettronica invece che sostenere una conversazione telefonica.
• Il sito internet è da considerare come la vetrina per il posizionamento di qualsiasi organizzazione professionale, perché quella sarà la prima piattaforma a cui approderà un potenziale nuovo cliente. È consigliabile che tanto la grafica quanto i contenuti siano chiari e ben studiati per raggiungere il target a cui l’organizzazione si rivolge. Il sito web è un vero e proprio biglietto da visita, ma va aggiornato periodicamente.

Per lo sviluppo e gestione di un sito web (così come di una pagina social) è bene che venga individuato un professionista (meglio se interno all’organizzazione) che si occupi dei contenuti e dell’aggiornamento continuo. È importante che le pagine online siano dinamiche. Il lavoro consisterà nell’elaborazione di un piano editoriale, nel migliorare il posizionamento del sito sui motori di ricerca (scrittura in ottica SEO) e nell’individuare gli interessi del target di riferimento individuato dall’organizzazione.

Il networking

Fare rete significa individuare e coltivare i rapporti con il pubblico di riferimento da cui si vorrebbe generare nuovi clienti. Per questo, il networking è un lavoro di posizionamento da svolgere prevalentemente su canali digitali o locali (meeting in presenza). Ecco qualche strumento utile per supportarci nel posizionamento.

• Le newsletter sono un modo molto efficace per diffondere le proprie attività. Tramite questo strumento è possibile non solo presentare nuovi servizi, ma anche spiegare i miglioramenti apportati a quelli già esistenti. Come ogni attività simile, è necessario che la newsletter sia periodicamente curata da un responsabile e poi veicolata in funzione della tipologia di cliente (no newsletter generiche a tutti).
• Attività di comunicazione e posizionamento: la creazione di network e la comunicazione contribuiscono a creare nuovi contatti, ma è importante ricordare che con le sole attività di “PR” si sviluppano nuovi contatti per l’organizzazione che successivamente dovranno essere gestiti e sviluppati dal team interno.
• Digital marketing e social media: definire una strategia precisa di digital marketing e di presenza online (su quale piattaforma essere presenti e cosa postare) attraverso cui veicolare contenuti, aggiornamenti e promuovere eventi e attività della vostra organizzazione.

Dimostrazione delle competenze

Se, come detto, l’obiettivo di un’organizzazione professionale è quello di aumentare il suo posizionamento, allora il miglior modo per farlo è riuscire a dimostrare le competenze dei professionisti che ci lavorano. A seconda delle dimensioni dell’organizzazione ci possono essere diverse competenze (expertise) utili da condividere.

La prima cosa da fare, quindi, è stabilire su quali ambiti di competenza concentrarsi e – in secondo luogo – definire su quali piattaforme veicolare i contenuti che saranno elaborati. I possibili canali di diffusione sono diversi, perciò la scelta sarà legata al tipo di target che l’organizzazione vuole raggiungere. Numerose sono le opzioni che possiamo utilizzare per veicolare le competenze del nostro studio e farci conoscere nel network di riferimento.

• Seminari e webinar, anche di piccole dimensioni, sono un ottimo modo per dare dimostrazione delle competenze dei professionisti di un’organizzazione professionale. Si tratta di incontri con focus ben precisi che concedono la possibilità di accreditarsi a un nuovo potenziale bacino di clienti;
• Discorsi/interventi all’interno di riunioni aziendali o associative sono utili per posizionarsi come thought leader (esperto riconosciuto in un certo ambito), dimostrando di poter rispondere a domande impreviste e offrendosi di gestire tavole rotonde dopo il discorso;
• Articoli ed eBook pubblicati su blog o riviste di settore conferiscono autorevolezza alle professionalità di un’organizzazione professionale. È chiaro che il miglior modo per diffondere maggiormente contenuti simili è la condivisione delle pubblicazioni sul proprio sito web o sui propri canali social.

Il sito web dell’organizzazione professionale

Il sito web di un’organizzazione professionale è il primo canale digitale di approdo per un potenziale acquirente. Per questo è fondamentale che la piattaforma soddisfi la sua ricerca. Per fare in modo che questo avvenga è necessario strutturare un sito web a cui destinare un budget e risorse professionali dedicate.

È bene chiarire che avere un sito internet non è necessario in assoluto, ma se decidete di realizzarlo dovrete dedicare la massima attenzione!

Decidere di aprire un sito web è un passo importante al quale prestare la stessa dedizione che si dedica a qualsiasi altra innovazione interna a un’organizzazione. Questo, nonostante il fatto che l’Italia continui a vantare un tasso ancora medio-basso di presenza online delle organizzazioni professionali.

Perciò, fatte le opportune valutazioni in merito alle risorse umane ed economiche da destinare alla piattaforma, bisognerà confrontarsi con gli altri professionisti dell’organizzazione per individuare e stabilire la strategia che caratterizzerà la presenza online dell’organizzazione.

Dal dominio ai contenuti

Il primo investimento da fare per l’apertura di un sito web è l’acquisto di un dominio. Solitamente il pagamento del dominio è annuale e assicura la proprietà dei contenuti che verranno pubblicati di volta in volta.

Un sito web è qualcosa che va oltre il passaparola. È un biglietto da visita online che deve contenere tutti i riferimenti utili a contattare l’organizzazione e a seguirne le attività (link a social, pubblicazioni su riviste o blog di settore etc.). Non è di scarsa rilevanza la necessità che sia un professionista della comunicazione a curare il sito web, ma senza il contributo delle risorse interne all’organizzazione non sarà possibile sviluppare un prodotto adeguato alle aspettative e in grado di raggiungere i nostri target di riferimento.

Anche per il sito la prima cosa da fare è decidere come vogliamo posizionarci e cosa comunicare. A partire dai contenuti, tutti potenzialmente virali, è importante avere contezza di ciò che si pubblica e farlo con gli strumenti migliori per un buon posizionamento sui motori di ricerca (SEO).

Una volta acquistato il dominio e dopo aver affidato la gestione del sito a un professionista del settore, bisognerà sviluppare una piattaforma semplice che da un lato fornisca tutte le informazioni utili relative all’organizzazione e dall’altro dia visibilità e risalto alle professionalità interne. Tra le sezioni che conviene implementare, in modo da rendere dinamico e aggiornato il sito, c’è sicuramente una dedicata a eventi, pubblicazioni e altre attività svolte dall’organizzazione.

È indispensabile progettare una veste grafica semplice e intuitiva così che, in un solo colpo d’occhio, sia possibile intercettare tutte le principali informazioni di interesse. Può essere utile, inoltre, attivare un’area riservata ai clienti in cui sia possibile instaurare un contatto con loro, ma anche scambiarsi informazioni e documenti in modo sicuro e agile.

Nel caso decidiate di avviare una pagina riservata alla condivisione di informazioni con il cliente è importante valutare provider in grado di garantirvi la massima sicurezza nella gestione dei dati sensibili dei clienti. Non servono necessariamente grandi investimenti, occorre definire gli obiettivi che si intende raggiungere e poi fare un passo alla volta. Ecco alcuni consigli da seguire per iniziare la vostra esperienza online!

Segmentare la clientela dell’organizzazione professionale

Segmentare la clientela è il modo migliore per posizionare il prodotto/servizio di un’organizzazione professionale al target di clientela il cui bisogno può essere soddisfatto proprio attraverso quel prodotto/servizio.

Per farlo, bisogna innanzitutto suddividere il mercato in gruppi con bisogni diversi, per poi concentrarsi sui potenziali clienti che potrebbero avere interesse per ciò che offre l’organizzazione professionale. A questo punto, l’organizzazione dovrà definire il proprio posizionamento in riferimento al target individuato. Vediamo, allora, come si definisce il posizionamento di un’organizzazione.

Il posizionamento dell’organizzazione

La soluzione più semplice per definire il posizionamento di un’organizzazione è elaborare una scheda sintetica e ben organizzata con i dettagli sul posizionamento dei principali prodotti e servizi offerti. È una scheda fondamentale per far comprendere al proprio target gli elementi distintivi della propria realtà rispetto alla concorrenza. L’obiettivo è far comprendere in cosa siamo in grado di renderci unici e differenti.

Può essere utile lavorare insieme ai propri soci per delineare uno o più posizionamenti vincenti. Vediamo alcuni esempi di come è possibile posizionare in modo diverso il medesimo servizio:

Si comprende come la segmentazione della clientela permetta di comprendere a quale target rivolgere i propri servizi e lavorare per un miglioramento del posizionamento dell’organizzazione. Tutto ciò non toglie il fatto che un’organizzazione voglia lavorare per posizionare i suoi servizi a target diversi di clientela.

Segmentare la clientela

Fatta questa premessa, si può entrare nel dettaglio di cosa si intende per segmentazione. Oltre a individuarne i bisogni, infatti, è necessario che un’organizzazione professionale distingua la propria clientela in clienti con “alto potenziale residuo” e clienti con “basso potenziale residuo” in modo da poter organizzare l’attività e le priorità dei propri collaboratori, andando per cui ad investire sui clienti a maggiore potenziale.

I clienti ad alto potenziale sono i clienti a cui è ancora possibile offrire molti servizi, a differenza dei secondi che, invece, difficilmente sono in grado di crescere e portare ulteriore valore alla nostra organizzazione. Da ciò ne deriva che con i clienti ad alto potenziale residuo si potrà investire ancora tempo per aumentare la relazione con loro. Con i clienti a basso potenziale residuo, invece, sarebbe consigliabile impegnarsi a mantenere tale il rapporto per non rischiare di perderlo.

Una volta distinti i clienti secondo queste indicazioni, sarà possibile targettizzarli stabilendo quali e quante risorse destinare a ciascun gruppo di clienti in base al loro potenziale residuo e definendo una strategia da adottare nell’approccio con loro.

È importante dedicare del tempo nella segmentazione della nostra clientela per fornire obiettivi chiari al team e ai collaboratori e per definire la strategia di sviluppo del business. Quindi non vi resta che prendere il vostro portafoglio clienti e attribuire la giusta segmentazione a ciascuno di loro, ovvero:

• Clienti da proteggere (con un valore importante e potenziale residuo scarso);
• Clienti da occupare (clienti importanti per la nostra organizzazione e su cui ci sono importanti opportunità di sviluppo);
• Clienti da espugnare (clienti ancora con una dimensione ridotta, ma con grandi potenzialità);
• Clienti da abbandonare (clienti a cui dedicare poche energie e risorse perché non hanno un valore per l’organizzazione e rischiano di togliere tempo prezioso che può essere destinato a clienti a maggiori valore).

Comprendere le dinamiche decisionali del cliente

Le decisioni di acquisto di un cliente (sia esso un professionista o un’azienda) non sono mai prese da una sola persona. I bisogni sono delle persone, ma le decisioni di acquisto sono delle aziende. Ad avere l’ultima parola in merito alla conclusione di un acquisto, infatti, è un comitato interno. Questo significa che durante il processo di vendita, occorre interagire con alcune figure chiave di questo comitato, che diventeranno i vostri sponsor in fase di presa della decisione.

Lo sponsor è un referente del comitato aziendale ed è anche la figura con cui si interfaccerà direttamente l’organizzazione professionale che, il più delle volte, non ha un accesso diretto al comitato. Vediamo, allora, come funziona il processo di presa delle decisioni: un elemento chiave è lavorare sulla fiducia e guidare il nostro sponsor nella comprensione del valore aggiunto apportato all’organizzazione dalla nostra soluzione/servizio.

La vendita attraverso lo sponsor

Una componente chiave del processo di vendita avviene proprio in assenza del professionista. Bisogna pertanto far leva sullo sponsor in modo da istruirlo nella fase di sviluppo e definizione dell’opportunità. Lo sponsor sarà il nostro referente all’interno del comitato dell’azienda e sarà lui, di fatto, a vendere internamente il prodotto/servizio.

Per poterlo istruire e accompagnare al meglio dobbiamo essere in grado di fornirgli tutte le informazioni utili a posizionare nel miglior modo possibile il servizio di cui l’azienda necessita per rispondere a uno o più bisogni emersi nella fase di qualifica e approfondimento. L’obiettivo è far sì che lo sponsor sia in grado di rappresentare l’organizzazione e di rispondere a eventuali dubbi o precisazioni del comitato.

Per una vendita di successo lo sponsor dovrà essere istruito a “guidare” il comitato verso la soluzione con domande sul “Quindi” e sul “Quanto” per far emergere e quantificare i reali benefici. Sarà fondamentale preparare e “provare” questo processo insieme al vostro sponsor in modo che possa poi essere in grado di gestirlo in completa autonomia, quando voi non sarete presenti.

Attraverso l’approfondimento dei bisogni, ovvero CPQQ, le ultime due categorie di domande (Quindi e Quanto) risultano cruciali per focalizzare il dialogo e l’interazione sui benefici e in particolare sono fondamentali per raggiungere tre obiettivi chiave:

1. Il cliente è ora focalizzato su quanto beneficio otterrà e non sulle caratteristiche del servizio:
   a. Le domande Quindi e Quanto sono focalizzate su ciò che il cliente comprende meglio (la sua azienda) e su come può ottenere un beneficio concreto adottando la soluzione proposta.
   b. Quando lo sponsor parla con altri componenti del comitato aziendale si concentra sui bisogni e sui benefici che si possono ottenere, argomenti che conosce bene, e non sul servizio che può conoscere poco o solo in parte.
2. Se il cliente riesce a “ri”spiegare i benefici della vostra soluzione per la sua azienda, saprà farlo anche con ciascun componente con cui si troverà ad interagire nella fase decisionale.
3. In questo modo lo sponsor sentirà che la vostra soluzione “integrata” nella sua idea di cambiamento servirà alla sua specifica realtà. A questo punto la vostra soluzione diventerà parte della sua proposta interna e lui si rivelerà un entusiasta sostenitore del vostro prodotto/soluzione. È proprio quello che serve quando si discuterà della vostra proposta e voi non ci sarete.

Infine, per accompagnare il cliente nella fase decisionale, il vostro ruolo in qualità di consulente sarà quello di anticipare e rimuovere i possibili ostacoli al fine di semplificare la decisione al vostro cliente e ai suoi interlocutori.

Ecco qui alcune semplici regole:

• evitare di dare troppe informazioni per non confondere lo sponsor che potrebbe non distinguere tra le informazioni significative e quelle irrilevanti;
• offrire poche opzioni: anche in questo caso l’obiettivo è evitare di creare confusione, facilitando la scelta finale;
• tranquillizzare i decisori aiutandoli – in primis tramite lo sponsor – a chiarirsi le idee. Spesso, infatti, i decisori del comitato hanno bisogni diversi, talvolta non esplicitati. Il compito dell’organizzazione professionale è sciogliere ogni dubbio in merito all’acquisto finale.

Passare all’esecuzione, il piano dell’organizzazione

Per poter essere efficace un’organizzazione professionale deve essere dotata di un piano di esecuzione per l’attuazione delle azioni di marketing e sviluppo del business. Molte organizzazioni spesso definiscono azioni di marketing sporadiche e non organizzate, senza un piano organico, che difficilmente sono in grado di portare risultati concreti e duraturi.

Il primo passaggio da fare, quindi, è quello di porsi degli obiettivi a breve e medio periodo e delineare delle semplici azioni focalizzate con un team e una timeline dedicata. La sola attività di vendita, infatti, non è sufficiente. Un piano esecutivo con un orizzonte temporale di almeno 2-3 anni, invece, è l’unica soluzione che consente di programmare le attività da mettere in campo per il posizionamento dell’organizzazione. Vediamo, allora, quali sono queste attività.

Le attività di marketing da programmare

Il primo passaggio è definire l’ambito di intervento, il budget che vogliamo dedicare e quindi definire le azioni su cui si andrà a lavorare e su cui si andranno a misurare i risultati via via raggiunti.

Il piano esecutivo definisce la strategia dell’organizzazione professionale fissando obiettivi chiari e responsabilità precise. Dopo un’analisi dei clienti occorrerà definire il target di riferimento al quale l’organizzazione intende rivolgersi. Individuato il target, sarà possibile concentrarsi sullo sviluppo dei contenuti in linea con la clientela di riferimento.

L’obiettivo, in qualche modo, è quello di mantenere vivo il processo di seduzione dei clienti. È qualcosa che si può raggiungere mettendo in campo alcune attività di marketing a cui dedicare del tempo extra:

• attrarre clienti con nuove attività
• corteggiare i clienti evitando di dover vendere a tutti i costi, ma limitandosi a stabilire relazioni con loro
• soddisfare i bisogni dei clienti fornendo loro servizi eccellenti così da avviare una relazione di lungo periodo
• curare e alimentare le relazioni instaurate
• ascoltare i clienti raccogliendo le loro impressioni e indagando i loro bisogni.

Nella fase di pianificazione è fondamentale non sovrastimare il tempo per le prime due fasi (attrazione e corteggiamento). Il marketing è un’attività di investimento: va considerato come tale e pertanto monitorata, sarà inoltre importante nominare un comitato addetto al marketing/sviluppo o un responsabile che avrà il compito di:

1. pianificare gli investimenti necessari per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione
2. stimare il tempo extra necessario per ciascuna attività
3. garantire che gli sforzi siano indirizzati nelle giuste direzioni
4. monitorare che le attività pianificate vengano messe in pratica
5. valutare puntualmente i risultati raggiunti ed eventualmente ripianificare gli obiettivi.

Il piano esecutivo

Mettere per iscritto un piano esecutivo è un primo passaggio chiave per validare il percorso e condividere la strategia con il team interno, ma non è sufficiente. Infatti, se si intende portare a compimento gli obiettivi a lungo termine fissati occorre individuare una persona di riferimento che si occupi del piano, faccia in modo che le azioni vengano implementate e monitori periodicamente i risultati raggiunti. La durata del piano sarà ovviamente commisurata all’investimento di risorse che l’organizzazione è disponibile a sostenere.

Il consiglio è partire da un piano semplice e focalizzato, partendo dalle azioni prioritarie su cui investire tempo e risorse. Mettere infatti troppe attività sul piatto è sconsigliabile perché il rischio è che non si riesca concretamente a portarne a termine nessuna. È preferibile, quindi, partire da poche attività su cui concentrarsi per poi integrarle e fare il passo successivo per raggiungerle.

Per una corretta esecuzione del piano, inoltre, è particolarmente utile allegare ad ogni attività prefissata una scheda che spieghi nel dettaglio le azioni da intraprendere per portarle a compimento. È in questo modo che ad obiettivi chiari si associano responsabilità precise.