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Quale strategia per l’impresa vitivinicola? <br>Quarta parte

Quale strategia per l’impresa vitivinicola?
Quarta parte

28/10/2019
VINO E DIGITALE

Un “prodotto eccellente” è frutto SOLO di “processi eccellenti”

In chiusura del nostro precedente articolo abbiamo rilevato come “La nostra Mappa strategica inizia a prendere forma creando nessi e relazioni tra scelte presenti e del passato, tra vincoli strutturali e posizionamento geografico, tra desideri di “unicità” e volontà di essere presenti ovunque. Con queste scelte emerge l’idea di eccellenza propria di ciascuna impresa.  Non si tratta però di una scelta libera da condizioni: si dovrà scegliere di eccellere solo laddove potremo davvero eccellere nella concretezza dei singoli processi aziendali!”

Tutte le organizzazioni aziendali sviluppano una infinità di processi. Al crescere della complessità dell’organizzazione cresce la complessità dei processi da essa attivati. Però una azienda vitivinicola, per la peculiarità del settore, sviluppa complessità anche nelle realtà più piccole. Infatti:

  • non basta coltivare i vigneti: lo si deve fare utilizzando al minimo l’utilizzo dei trattamenti e in condizioni climatiche spesso avverse più che in passato; devi avere personale qualificato e/o saper reperire in un mercato del lavoro con regolamentazioni rigide e povero di professionalità;
  • non basta fare un buon vino: la qualità media del prodotto è superiore a quella riscontrabile qualche anno addietro e i servizi logistici devono essere in grado di servire il cliente, con efficienza e tempestività, ovunque;
  • non basta vendere: lo devi fare ovunque nel mondo e su più canali (GDO, HORECA, diretta, WEB, piattaforme, rivenditori, importatori ..);
  • non basta remunerare il giusto: devi portare valore sul tuo territorio e nella tua comunità.

 

Come ci si può orientare in un mercato in cui “l’asticella” è posta sempre più in alto?

Come primo consiglio mettiamo un po’ di ordine classificando i nostri processi produttivi in 4 macro famiglie:

  • I processi gestionali e operativi
  • I processi di gestione del cliente
  • I processi di innovazione
  • I processi con valore “sociale”

 

I PROCESSI GESTIONALI OPERATIVI.
In una cantina i processi gestionali e operativi tipici sono principalmente la gestione dei vigneti, il conferimento delle uve, la vinificazione e l’imbottigliamento, la logistica e la distribuzione.

Per stare sul mercato oggi una impresa deve avere una buona performance i tutti questi ambiti. Diverso è chiedersi quale è il processo dalla cui eccellenza ci si possa aspettare il successo. Inevitabilmente sarà quello con un rapporto di causa ed effetto più stringente con la “proposta di valore per il Cliente” (vedi articolo precedente) che abbiamo deciso di offrire. Facciamo solo due esempi:

Proposta di valore al Cliente focalizzata sull’assortimento e sulla disponibilità: i processi che permetteranno di realizzare questo valore saranno la “raccolta dell’ordine” (dare al cliente la possibilità di fare un ordine in modo immediato e facile), una logistica veloce che segnali eventuali rotture di stock così da offrire subito valide alternative e capace di spedire anche piccole quantità di prodotto a costi accettabili.

Allo stesso modo una proposta di valore al Cliente che mira ad offrire un “prodotto unico” fortemente caratterizzato per il suo terroir dovrà avere straordinari processi di gestione del vigneto e di selezione delle uve. Ma questo potrebbe non bastare in quanto da soli non saranno in grado di generare un’esperienza forte con il cliente finale senza una comunicazione diretta con lui. E’ necessario mettere a sua disposizione una tracciabilità infallibile che possa raccontargli del luogo esatto da cui una straordinaria uva, fattasi vino, è arrivata fino a lui! In questo caso il Cliente potrebbe accettare anche il disagio di aspettare più a lungo l’arrivo del suo ordine a causa di una logistica non al top, ma non sarebbe disposto a pagare un extra costo senza la possibilità di immedesimarsi, di “vivere” il luogo da cui il suo vino proviene.

Questi saranno i processi in cui diventare una “star”! E’ chiaro che l’azienda dovrà essere in grado di performare anche in molti altri processi ma non saranno questi a farle avere il successo. Le sarà sufficiente essere in grado di avere una prestazione “nella media”. Una PMI non potrà mai essere al Top in tutto (ma neppure è necessario esserlo): iniziamo dai processi che hanno una relazione di causa ed effetto maggiore con la nostra proposta al cliente. Il resto verrà più facilmente grazie ai successi che, focalizzati nel processo “core”, inizieremo raccogliere.

La “tessitura delle relazioni di causa-effetto” che generano la mappa strategica per lo sviluppo delle imprese vitivinicole proseguirà e nella prossima tappa esamineremo i processi di gestione del cliente.

 

 

 

A cura di Luca Castagnetti, Dottore Commercialista – Direttore Centro Studi Management DiVino di Studio Impresa.

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