Cosa fare per ridurre l’impatto COVID sui conti aziendali?
Analizziamo alcune strategie per ridurre l'impatto dell'emergenza sanitaria sui conti delle aziende del vino.
Le simulazioni sui bilanci delle imprese del vino italiano presentate nel nostro precedente articolo suggerivano una serie di azioni che permettessero all’impresa di adattarsi al mutamento della situazione ad oggi tutt’altro che chiara e suggerivo di attuare diverse strategie per:
- monitorare i flussi finanziari
- attuare politiche di risparmio della spesa che non penalizzino una pronta ripresa (vedi investimenti marketing commerciali)
- sostenere le proprie vendite con aggregazioni per una più efficacie internazionalizzazione
- sviluppare le vendite online
- costruire nuove relazioni con gli istituti di credito
- aprirsi ai mercati finanziari
Queste strategie afferiscono alcune all’area economica e altre all’area finanziaria. Vediamole insieme laddove queste dimensioni si confondono tra loro.
La situazione attuale post pandemia genera nelle imprese una crescente preoccupazione. Non solo sono calati i ricavi e il diminuito ciclo finanziario genera rilevanti problemi sulla generazione di crescente fabbisogno ma gli stessi crediti sorti dalle vendite degli ultimi mesi rappresentano crescenti problemi di incasso. Nelle PMI (non solo in quelle del vino) difficilmente sono riscontrabili professionalità specifiche specializzate nella gestione del credito. Spesso gli addetti dell’ufficio amministrativo dedicano qualche ora al problema quando l’avvicinarsi di scadenze di pagamento rende evidente il ritardo nell’incasso di numerose partite. In imprese più grandi e strutturate la situazione è migliore in quanto l’organizzazione aziendale permette la specializzazione delle funzioni di gestione del credito.
Il ciclo economico della produzione del vino è lungo. Nelle imprese che hanno anche la produzione agricola, il lead-time è di 18 mesi. Per lead-time intendiamo il cosiddetto “periodo di attraversamento”: dalla data in cui iniziamo le prime fasi di coltivazione del vigneto post vendemmia alla data in cui possiamo vendere le prime partite di prodotto finito, sfuso inizialmente e imbottigliato successivamente. Ogni cantina ha il suo lead time che dipende dalla tipologia di prodotti realizzati. Per coloro che fanno invecchiamento il lead time è davvero molto lungo e l’assorbimento di liquidità molto significativo.
La combinazione tra una riduzione delle vendite causate dal COVID e la naturale struttura del ciclo economico della produzione del vino sono un mix pericoloso.
Ne sono consapevoli i produttori che cercano di porvi rimedio con delle politiche non proprio azzeccate. Facciamone un esempio molto attuale.
Politiche di prezzo aggressive e allungamento dei tempi di pagamento
Il calo delle vendite porta nel brevissimo periodo molti produttori ad incentivare politiche di prezzo molto aggressive. Vediamo quotazioni incredibilmente basse suggerite da necessità impellenti di fare fatturato o anche di liberare serbatoti in vista dell’imminente vendemmia.
Non ci rende subito conto che è la domanda globale che cala e si pensa di riconquistare fatturato a spese dei concorrenti con politiche di prezzo aggressive. Ma se il costo di produzione rappresenta un limite al ribasso difficile da superare non altrettanto si può dire per l’allungamento dei tempi di pagamento. I due fenomeni considerati insieme sono una bomba ad orologeria per qualsiasi impresa.
Esempio.
Le vendite calano del 10% e i prezzi del 4% .
| 2019 | 2020 | Delta% | |||||
| n° scatole | prezzo | Ricavi | n° scatole | prezzo | Ricavi | ||
| Ricavi | 10.000 | 100 | 1.000.000 | 9.000 | 96 | 864.000 | -14% |
| Costi | 10.000 | 80 | 800.000 | 9.000 | 80 | 720.000 | -10% |
| M.O.L. | 200.000 | 144.000 | -28% | ||||
Il ciclo monetario si allunga di 20 gg
| 2019 | 2020 | Delta | Delta % | |
| Ciclo monetario gg. | 60 | 60 | ||
| CCN | 164.384 | 142.027 | -22.356 | -14% |
| Ciclo monetario gg. | 80 | |||
| CCN | 189.370 | +24.986 | 15% |
L’effetto combinato delle due politiche porta i CCN a crescere del 15% laddove a parità di condizioni dovrebbe calare del 14%. Un differenziale del 29%.
In un periodo di crisi si assiste quindi ad importanti incrementi di CCN che come prima abbiamo ricordato, assorbono liquidità. Per riequilibrare questa situazione non resta che allungare parimenti i termini di pagamenti ai fornitori. Il “virus” si propaga lungo la filiera.
In alternativa vanno sempre bene tutte le strategie di taglio dei costi con l’unica grande attenzione: non sacrifichiamo il rapporto con i mercati che anche in periodo di crisi ci sono e richiedono di essere seguiti e coltivati. Troppi tagli nelle politiche marketing commerciali si tradurranno in ulteriori riduzioni di vendite.
Le imprese devono quindi prendere in seria considerazione politiche di incremento di mezzi propri e sfruttare al massimo le disponibilità messe a disposizione dalle banche.
