Vino e digitale

La Business Intelligence nelle imprese vitivinicole 4.0

Gli imprenditori del mercato del vino, ma non solo, per definire le scelte strategiche della loro azienda si lasciano guidare spesso semplicemente dal loro intuito e dalla loro esperienza. Tuttavia, l’incertezza del momento e mercati sempre più competitivi richiedono oggi risposte veloci, con scarsissimo margine di errore e misurabili: si parla sempre più di aziende data-driven dove sono i dati appunto a guidare le scelte strategiche delle aziende. Vediamo in questo articolo perché i dati sono sempre più importanti per misurare le performance aziendali e come i software di Business Intelligence possono guidare un imprenditore nelle sue scelte.

Conosci davvero i dati della tua cantina?

Quanto è stato l’aumento di fatturato sui mercati UE nell’ultimo anno? Quanti clienti formano l’80% del tuo fatturato e quanti il restante 20%? Conosci la redditività dei tuoi canali di vendita? Qual è il tuo agente che ti fa marginare di più? Potrei continuare nella lista delle domande che rivolgo a imprenditori, anche di successo, che purtroppo trovano spesso risposte evasive e poco documentate.

Due considerazioni:

  1. Se questi imprenditori sono arrivati fin qui evidentemente non sono stati i “numeri” a procurare il loro successo: produrre e vendere vino è, infatti, un affare alquanto complicato che richiede capacità, intuito, arte, capitali e anche un po’ di fortuna.
  2. Se però vogliono restare su un mercato sempre più incerto e competitivo, se intendono riprendersi le posizioni rimaste ferme a causa del lockdown, se vogliono motivare, orientare e monitorare il lavoro dei loro collaboratori per crescere sui mercati nazionali e internazionali, non possono affidarsi al solo intuito e alla conoscenza implicita della loro azienda, ma la devono conoscere, monitorare e misurare in tutti gli aspetti più sensibili e strategici che possono determinarne il successo.

ICT e Big Data: il contesto attuale

Tutti noi abbiamo avuto la sventura di metterci a dieta almeno una volta nella vita e verificare come la bilancia sia stata un insostituibile motivatore nel fare la fatica che la dieta comporta. Nelle aziende accade la stessa cosa: solo un controllo serrato e frequente rende abitudine il confronto e la messa a fuoco dei problemi permettendo così un più efficace processo decisionale.

“Osservare, conoscere e prendere decisioni”: sono queste le attività dei leader di oggi. Oggi si usa l’espressione essere “data-driven”, cioè farsi guidare dai dati nelle scelte. Oggi i manager di successo per compiere scelte performanti, in tempi rapidi e con margini di errore sempre più contenuti, ricorrono all’analisi dei dati. Scopriamo insieme come e perché.

La scienza matematica trova applicazione pratica sempre più frequente nelle tecniche statistiche. Negli ultimi 50 anni sono innumerevoli i progressi compiuti nello sviluppo di modelli di analisi dati dalle crescenti performance. La tecnologia informatica (ICT) sviluppa gran parte dei propri software su algoritmi matematico-statistici. Un algoritmo potremmo definirlo come un sistema complesso di calcolo, creato dall’uomo, con la stessa funzione di un motore per una macchina. Ed è proprio grazie all’informatica e alla diffusione di internet, che ci rende tutti connessi in rete ovunque 24 ore su 24, se oggi i dati hanno acquisito sempre maggiore rilevanza. 

Ad esempio: gran parte delle applicazioni dei nostri smartphone che offrono servizi di prossimità (come la ricerca di ristoranti, consegne a domicilio, l’auto-noleggio, i social network, i sistemi di navigazione, o di trading online, ecc.), si basano sui principi di clustering: metodi statistici in grado di produrre raggruppamenti tra elementi affini maggiori, permettendo il raggiungimento di una scelta ottimale, attraverso una ripetizione elevata del criterio di calcolo delle distanze che perfeziona l’output.

Il dilagare dell’importanza acquisita dai dati è dovuto all’ICT che creando facilitazioni per la nostra vita quotidiana, risponde a bisogni espliciti o latenti delle persone e quindi crea valore. Lo stesso motore di ricerca internet, ad esempio Google, si muove tenendo conto delle nostre preferenze (mediante i cookies). Lo stesso vale anche per i programmi tv offerti da Netflix ai propri utenti.  Ed è così che senza accorgercene moltissime scelte della nostra vita quotidiana si compiono interagendo continuamente con una sorta di intelligenza artificiale che a volte sembra conoscerci meglio dei nostri stessi famigliari.

Dal software al risultato, ovvero ciò di cui hai bisogno per definire la tua strategia

Ma come avviene questo processo?

  1. L’informatica crea un software attraverso la programmazione di una struttura, dei collegamenti, del sistema di dialogo macchina-utente, della capacità di memoria e dell’algoritmo (cervello);
  2. la tecnologia della rete internet collega ogni dispositivo agli altri (cellulari, computer, macchine, ecc);
  3. ciascun dispositivo crea dati quantitativi (numeri) e qualitativi (parole);
  4. così essi diventano grandi quantità di informazioni utilizzabili e disponibili: per questo sono stati creati potenti sistemi di archiviazione (server e cloud storage) per contenere questo crescente patrimonio informativo (big data);
  5. a questo punto comincia a funzionare il cervello del software attraverso modelli statistici, attraverso algoritmi creati per ciascuna esigenza; il plus sta nella qualità dell’algoritmo che quando inizia a ragionare e a imparare dalle informazioni memorizzate, muovendosi tra i big data, diventa intelligenza artificiale.
  6. Quindi alla fine otteniamo la risposta, il risultato, o quello che avevamo bisogno per decidere.

E tutto questo avviene in pochi istanti. In altri termini è questo il segreto della famigerata digitalizzazione: è tutto a portata di mano, istantaneo e digitalizzabile.

Migliora ciò che puoi misurare: che cosa significa essere un’impresa data-driven

Ma cosa c’entra tutto questo col fare impresa? E come si applica in azienda?

Domanda intelligente: se la teoria non trova applicazione pratica non serve a molto. Abbiamo spiegato il processo che porta oggi a considerare i dati e la loro archiviazione di vitale importanza. Abbiamo capito che questo dipende dal fatto che gli evoluti algoritmi sono come cervelli matematico-statistici che muovono i software e producono risposte ai nostri bisogni in modo migliore se esistono sufficienti basi di dati (data base). Quindi è logico che le scelte aziendali, anche le più banali, un tempo guidate dall’esperienza, oggi abbiano solo bisogno di sufficienti data-base per rispondere efficacemente alla complessità del business moderno.

È sotto gli occhi di tutti: oggi non basta più essere bravi a produrre vino, bisogna produrre qualcosa che risponda alle esigenze di qualcuno (i clienti), bisogna farlo consumando meno risorse (costi), scegliendo la strada più veloce (tempi). Ed è così che la tecnologia, attraverso la digitalizzazione, l’automazione e l’intelligenza artificiale si affianca all’imprenditore per facilitarlo, per assisterlo e aiutarlo.

Dietro una criticità in azienda c’è un’opportunità. La chiave di successo è fare la scelta giusta. Non la scelta approssimativa, lenta che diventa inevitabilmente sbagliata.

Per un’attività d’impresa data-driven sono quindi necessari:

  • un software gestionale “integrato” in grado di rispondere alle esigenze gestionali, capace di registrare le informazioni aziendali cruciali (contabilità, acquisti, produzione, commerciale, …);
  • sistemi di collegamento alla rete veloci;
  • sistemi di archiviazione dati (server o cloud);
  • software di business intelligence per estrarre e rielaborare velocemente e sistematicamente le informazioni necessarie a compiere scelte gestionali importanti.

Conoscere i propri clienti: analisi delle vendite per prodotto/cliente/canale

È possibile dare una spiegazione ai propri ricavi attraverso una lettura trasversale dei dati? È possibile conoscere i propri clienti in modo puntuale e aggregato? Quali strumenti utilizzare?

Ogni responsabile dello sviluppo commerciale di una cantina dovrebbe quotidianamente porsi queste domande prima di prendere delle decisioni. Oggi più che mai, in presenza di incertezze derivanti dalla pandemia che mette a rischio la sostenibilità delle scelte economico-finanziarie, è essenziale affrontare le scelte con il massimo supporto di dati oggettivi, essere cioè data-driven!

I documenti di vendita contengono una montagna di informazioni da cui possiamo estrarre:

  • i clienti che hanno generato la vendita,
  • i prodotti che hanno composto la vendita,
  • i momenti (date) che la configurano nell’esercizio della propria attività economica.

È necessario interrogarsi sulla disponibilità di questi dati e sulle modalità di archiviazione. A seguire sulla qualità dei dati stessi: la loro organizzazione, la loro classificazione, la sistematicità e la continuità con cui queste attività vengono svolte.

Su questo vale la pena fare un affondo di metodo:

  1. la cantina deve poter disporre di un software gestionale che sia in grado di raccogliere e archiviare tutte le informazioni che descrivono gli accadimenti avvenuti da analizzare;
  2. i collaboratori che inseriscono i dati devono avere una sufficiente formazione sull’utilizzo dei software e chiare procedure di raccolta, registrazione e lettura dei dati stessi.

Se i dati ci sono e sono organizzati in modo corretto è possibile, con una tecnologia software che comunemente viene chiamata “business intelligence”, provare a dare risposte alla domanda “quali sono i clienti che hanno concorso a realizzare i ricavi aziendali?”, o qualsiasi altra domanda per spiegare la quantità o la qualità della gestione.

Ricostruendo questa rappresentazione tabellare o grafica di riepilogo sulle vendite, in un determinato momento (mese, anno, ecc.) abbinata a quantità e importi, si è in grado di creare una dashboard commerciale che sintetizza per esempio:

  • l’elencazione del pacchetto clienti, attivi e non;
  • l’“abc” clienti che, secondo le logiche paretiane, evidenzia il 20% di acquirenti che hanno generato l’80% delle vendite;
  • l’andamento delle vendite a clienti su base temporale (settimanale, mensile o annuale);
  • l’“abc” dei prodotti organizzati per linea e annata;
  • l’andamento delle vendite per prodotti su base temporale.

Affinando ulteriormente lo strumento, è possibile creare dei raggruppamenti per classi di clienti (come ad esempio clienti appartenenti allo stesso canale, piuttosto che a una certa area geografica, ecc), piuttosto che raggruppamenti per classi di prodotti (come ad esempio famiglia prodotto, categoria prodotto, ecc). Le chiavi di lettura sono molteplici e la versatilità degli strumenti utilizzati ne permette un’immediata interpretazione per meglio descrivere la dinamica commerciale.

La tecnologia messa a disposizione oggi giorno, permette di legare i dati del proprio archivio a una business intelligence in tempo reale e quindi fornire la risposta alle proprie indagini commerciali in modo semplice, efficace e puntuale. Bastano a volte pochi minuti per descrivere un fenomeno come, a titolo di esempio, la vendita nel canale GDO a confronto con il canale Horeca, osservarla dal punto di vista temporale e conoscerne i trend e i volumi per cliente o per prodotto e per area geografica.

Non solo per conoscere, ma per decidere.

Dal momento in cui la navigazione del dato è disponibile e le informazioni sono aggiornate e puntuali, decidere se investire su una campagna di fidelizzazione, piuttosto che concedere una dilazione o uno sconto commerciale, può dipendere dalla relazione che l’azienda ha instaurato col proprio cliente oppure da informazioni sull’andamento del segmento al quale il cliente appartiene.

Da questo punto di vista si fa strada, a livello strategico, la logica della “life-cycle” ovvero il ciclo di vita del cliente. Ciascun cliente ha un proprio ciclo di vita: comincia ad acquistare, raggiunge la maturità e a un certo punto, per vari motivi, può iniziare un più o meno lento declino fino anche a smettere di acquistare. Individuare lo “stato di vita” di ciascun cliente, capire se vale la pena o meno continuare a investire su di esso in base ai volumi di vendita e alle marginalità che esso offre e recuperare in modo personalizzato il rapporto con ciascun di loro permette di ottenere nel tempo elevati livelli di fidelizzazione. Si deve lavorare sulla “retention” del cliente, avere informazioni puntuali e sempre aggiornate sulla sua specifica situazione delle vendite: frequenza di acquisti, incassi, volumi di vendita, marginalità, ecc.

Tutto questo potrebbe aiutarci a capire che esiste anche un ciclo di vita del prodotto stesso. Anche un prodotto in una prima fase assorbe molti investimenti, poi entra in una fase di raccolta. L’obiettivo è rimanere più a lungo possibile in questa fase e, nel momento in cui il prodotto entra in declino (per mutate abitudini di consumo o altro) decidere in tempi brevi un rilancio (e nuovi investimenti) o un abbandono.

Altri esempi di centralità del dato possono essere individuati nella cosiddetta analisi degli effetti di una iniziativa marketing o commerciale rispetto a un’altra. A chi non è mai capitato di chiedersi se da una operazione promozionale siano sortiti effetti positivi e quanto questi effetti possano essere misurati?

La versatilità degli strumenti di business intelligence permette di effettuare un’analisi di questo tipo associando a un certo periodo temporale e a un certo gruppo di prodotti o clienti una cosiddetta “etichetta di iniziativa” (la nostra campagna commerciale per l’appunto). Sarà quindi sufficiente applicare un campo filtro per poter osservare l’andamento del fatturato delle vendite associate a un certo gruppo di clienti o gruppo di prodotti per l’appunto appartenenti all’etichetta “campagna”.

Quanto più la tua cantina è informatizzata tanto più “avrai traccia” di cosa accade e lo potrai leggere, capire e usare. Questi esempi ci aiutano a capire come la tempestività delle informazioni possa fare la differenza sui conti economici delle cantine.

L’impatto della trasformazione digitale sulla rete di agenti

Da anni assistiamo alla cosiddetta “digitalizzazione” delle nostre aziende che, come vale la pena ricordare, è un processo che mira a ottenere condizioni di maggiore competitività attraverso la trasformazione/cambiamento dei processi e della cultura aziendali grazie all’utilizzo spinto di nuove tecnologie che oggi sono “native digitali”.

La pandemia da Covid-19 ha accelerato la digital trasformation e molte ricerche (vedi ricerca McKinsey settembre 2020: What 800 executives envision for the postpndemic workforce) testimoniano che i processi di supply-chain, i canali di relazione con i clienti, i sistemi di collaborazione interna e i processi di automazione industriale hanno subito una forte accelerazione digitale. E nelle cantine?

Non sono in possesso di dati relativi al mondo vitivinicolo, ma frequentandolo con una certa continuità possiamo dire che anche questo settore è stato investito da crescenti e sempre più pervasivi processi di digital trasformation. Il Piano “Transizione 4.0” ha dato un ulteriore contributo al cambiamento e oggi non è difficile trovare aziende con nuovi sistemi di produzione, integrati e interconnessi. Allo stesso modo i canali di comunicazione con i clienti e con la forza vendita sono inseriti in CRM e “app” che facilitando l’accesso ai dati e alle informazioni per gli utenti di fatto digitalizzano le loro richieste e necessità. All’interno delle aziende, grazie agli strumenti digitali per la gestione della “collaborazione” sono tracciati incontri, mail, chat e contatti. Le piattaforme web e i siti di e-commerce registrano le caratteristiche dei clienti e le loro abitudini di acquisto.

Tutto questo porta a una quantità immensa di dati generati in modo automatico dai processi divenuti sempre più digitali. Un tempo per avere un dato a sistema era necessario digitarlo e questo generava un costo delle informazioni a sistema molto in alto. Poche aziende potevano permetterselo. Oggi i dati ci sono. Mancano però le persone che li leggono! Perché?

Due sono i motivi principali.

  1. I dati risiedono su diversi sistemi ed è necessario un lavoro di allineamento per farli colloquiare tra loro oppure i vari processi aziendali non sono adeguatamente gestiti da un gestionale integrato ma da vari e mutevoli fogli di Excel. La conoscenza e l’utilizzo di strumenti di business intelligence sono purtroppo ancora scarsi e insufficienti.
  2. Le nostre aziende non sono ancora data-driven. Nelle PMI i processi decisionali sono ancora poco strutturati (decide il “capo”) e pertanto non vi è una cultura manageriale che ricorrendo in modo deciso e assiduo a valutazioni quantitative rischia di basarsi solo su informazioni e considerazioni di carattere qualitativo. La naturale conseguenza è che i dati ci sono ma nessuno li legge. Se nessuno li legge nessuno li può verificare e quindi migliorare. Nasce così una “diffidenza rispetto al dato” che, nei casi più gravi, porta molti imprenditori a negare l’evidenza di situazioni di crisi o di problematiche che richiederebbero il loro intervento immediato.

Non è però tutto così facile e lineare. È necessario fare un approfondimento. I processi di digitalizzazione non sono senza difficoltà. Chi avesse provato a inserire un CRM per la gestione delle relazioni con i clienti e con la forza vendita si sarà reso conto delle infinite resistenze che i collaboratori interni e gli agenti esterni hanno messo in atto per difendere una loro “confort zone” da cui uscissero solo informazioni selezionate e utili al loro status. Solo con infinita pazienza e capacità di leadership i migliori imprenditori hanno raggiunto i primi risultati implementando con successo questi nuovi sistemi. Poi la macchina organizzativa si alimenta da sola grazie all’evidenza dei vantaggi acquisiti: più vendite, più provvigioni.

Essere data-driven non significa quindi essere guidati dalle macchine! Significa invece avere nelle nostre aziende uomini che da veri leader sono in grado di leggere la realtà in ogni più piccolo particolare e, grazie a questa conoscenza, conducono altri uomini a raggiungere gli obiettivi a loro assegnati.

Insieme ai sistemi informativi e alle tecnologie più innovative si devono coltivare con ancor più determinazione anche questi diversi ma fondamentali driver del cambiamento:

  • la partecipazione alle attività formative;
  • l’acquisizione di competenze e soft skills.

La “cultura aziendale” si alimenta di uomini disponibili al cambiamento e di tecnologie che sostengono e rendono interessante e vantaggioso per tutti questo cambiamento.

Conoscere i costi aziendali: la contabilità analitica in cantina

Se l’area delle vendite è un ambito ricco di informazioni da scoprire, conoscere e utilizzare quotidianamente, non meno importante e strategica è l’area della produzione con i suoi costi aziendali. Però se non è raro trovare nelle direzioni commerciali persone che sciorinano numeri, tabelle e grafici, quando chiediamo informazioni su costi in cantina e nella logistica cala il silenzio.

Perché parlare di “business intelligence” nell’area dei costi potrebbe essere più difficoltoso che in altre aree aziendali? Perché conoscere i costi è un processo lungo, complesso e dispendioso? Da dove cominciare?

Gli ostacoli e le difficoltà da superare nelle cantine sono molti. Vediamo i principali.

  1. Esistono diverse metodologie di calcolo e diversi approcci: è necessario saper discernere e scegliere l’approccio adeguato alle specifiche caratteristiche della singola azienda. Se si sbaglia approccio non si riescono a superare già le prime difficoltà.
  2. Nella maggior parte delle cantine i sistemi gestionali forniscono in modo preciso solo i numeri che derivano da processi di natura “obbligatoria” che soddisfano esigenze di natura “dichiarativa”:
    • vendita e fatturazione con documenti di trasporto;
    • acquisti di beni e prodotti gestiti ai fini di una corretta gestione dei registri di cantina;
    • operazioni aziendali che portano alla contabilità generale.
  3. L’aggiornamento dei dati contabili è spesso in ritardo e non adeguato a sostenere delle corrette valutazioni infra-annuali (in particolare di magazzino).
  4. I criteri di valutazione del magazzino sono spesso “fantasiosi” e non sono frutto di un processo sistematico che parta dalle materie prime (uva o vino in acquisto) seguendo il vino sfuso fino all’imbottigliamento. Non parliamo poi dei processi di invecchiamento e della valutazione delle vecchie annate.
  5. I processi di produzione sono gestiti da enologi che prestano una naturale maggior attenzione alla qualità del prodotto da ottenere più che ai costi del processo di produzione in sé. Essi annotano le fasi di lavoro e i prodotti utilizzati su loro “taccuini” (sempre meno) o su complessi fogli di Excel da loro direttamente gestiti. Forniscono dati e informazioni precise per la gestione dei registri di cantina, ma raramente utilizzano moduli del gestionale aziendale per gestire le attività, le lavorazioni in cantina e l’utilizzo di prodotti enologici. I più “digitalizzati” utilizzano app su smartphone che però nella maggior parte dei casi non sono integrate con il sistema gestionale.
  6. Molte cantine hanno iniziato percorsi di certificazione per garantire tracciabilità e sostenibilità dei loro prodotti e delle loro organizzazioni. Tali certificazioni necessitano di rilevazioni sistematiche di attività e processi che spesso vengono gestiti parallelamente al gestionale appesantendo gli operatori di ulteriori attività di caricamento dati (a scapito di un controllo dei costi).
  7. Molte aziende vitivinicole sono gestite attraverso delle società semplici in regime agricolo. Non è raro trovare aziende che fatturano decine di milioni di euro e non hanno una situazione patrimoniale di bilancio essendo in contabilità semplificata. Parlare di controllo di gestione e dei costi in queste realtà è anacronistico.

La situazione appare scoraggiante, ma non impossibile. Serve metodo e un approccio graduale.

In fase di analisi iniziale deve essere definito con precisione l’obiettivo finale (quali dati e quali indicatori ottenere) e i vantaggi che tale conoscenza fornisce al processo decisionale. Solo il nesso tra l’indicatore da ottenere e il vantaggio che tale conoscenza può dare alla direzione aziendale permette di avere energia e decisione per superare le resistenze che l‘attuale sistema-organizzativo/persone-coinvolte certamente manifesterà.

Molte esigenze di conoscenza si possono riassumente in questi quattro indicatori:

  1. margine lordo per codice articolo/bottiglia: conoscere il costo bottiglia analitico permette di diversificare le politiche commerciali sulle diverse linee di prodotto orientando la clientela in modo maggiormente conveniente per la cantina;
  2. incidenza di costo per processo di produzione: permette decisioni di “make or buy” su fasi quali vinificazione, stoccaggio, imbottigliamento;
  3. produttività del lavoro (quantità lavorata/ore lavoro periodo): permette di ottenere semplici indicatori ai quali collegare sistemi incentivanti per motivare le persone e i collaboratori;
  4. andamento costi di acquisto per articolo: permette di monitorare le oscillazioni di prezzo delle componenti in acquisto (vetro, tappi, etichette, imballaggi, legno) per ottimizzarne i costi e garantirne la disponibilità.

Per ottenere i dati necessari alla definizione di questi KPI è necessario che l’azienda intraprenda un percorso di digitalizzazione adeguato adottando alcuni fondamentali accorgimenti/attività di base:

  1. impostare una buona contabilità generale con un piano dei conti articolato non solo per natura, ma anche per destinazione dei costi. Meglio sarebbe una contabilità analitica affiancata alla generale;
  2. gestire a quantità e valore tutti gli articoli del magazzino per arrivare ad avere una distinta base per ogni tipologia di prodotto finito (bottiglia);
  3. monitorare i processi di lavoro raccogliendo su rapportini di lavoro le ore impiegate dalle persone nelle diverse attività;
  4. portare a sistema gestionale gli utilizzi di prodotti enologici sulle diverse masse di prodotto sfuso.

Si tratta di un percorso che può essere fatto a tappe in quanto ogni tappa rappresenta comunque un miglioramento del sistema che porta da subito vantaggi nel processo decisionale.

Le imprese del vino alla prova dei nuovi listini

Da anni non si registravano aumenti così significativi nei listini del mondo del vino italiano. I produttori si domandano: “Come reagiranno i mercati?” Noi ci siamo chiesti: “Come hanno reagito le imprese?” Come la business intelligence è stata di aiuto in queste importanti scelte strategiche?”

A cavallo d’anno sono stati pubblicati i listini per il 2022. Tutti o quasi tutti i più significativi vini italiani hanno visto aumentare il loro prezzo come non si vedeva da anni. Raramente si erano verificati aumenti così significativi e le imprese hanno dovuto affrontare una serie di importanti variazioni di costo, tante e tutte insieme: una “tempesta perfetta” nei costi aziendali!

È presto per verificare l’impatto che tali aumenti avranno sul mercato. Possiamo però già offrire alcune riflessioni su cosa è successo e sta accadendo e su come le imprese hanno affrontato questa eccezionale situazione.

Cosa è successo e cosa sta accadendo?

Già dopo l’estate ai primi riordini post ferie gli addetti agli acquisti hanno iniziato ad avvertire i primi sensibili rialzi di costo: cartone, gabbiette, etichette, trasporti… Le bottiglie di vetro non solo hanno registrato sensibili incrementi, ma per molti è stato arduo trovarne la disponibilità. Coloro che confidavano in un just in time “di fatto” senza basi contrattuali con i fornitori si sono trovati senza bottiglie. Accanto a questi rincari generalizzati si sono palesati altri due importanti incrementi di costo: per diverse denominazioni sono cresciuti i prezzi del vino sfuso e tali aumenti sono stati una conferma di un trend che è iniziato già a inizio d’anno. In alcuni casi gli aumenti sono molto significativi come per il Prosecco DOC e DOCG o per l’Amarone: il loro costo è aumentato dal 30 al 50% (e non si sta fermando!). Il secondo importante rincaro è quello dell’energia. Nel 2022 le imprese dovranno moltiplicare per due o per tre il loro costo energetico del 2021.

Questi rincari non sembrano rientrare a breve e in molti casi la loro corsa non si è fermata. Questo fa presagire una fase ulteriore di aumenti legati a una dinamica inflazionistica che porterà nuove tensioni sui prezzi di acquisto e poi anche sui costi del lavoro.

Come le imprese del vino hanno affrontato questa situazione?

In una situazione in cui le variazioni sono strutturali e stabili vince chi è più veloce a cogliere le loro conseguenze sulla propria organizzazione. Le imprese più organizzate con sistemi di analisi e controllo dei dati alimentati da software di business intelligence hanno potuto da subito simulare come i rincari di costo avrebbero inciso sui loro margini potendo differenziare per singolo articolo e per singolo canale/cliente. Il percorso logico è semplice, ma richiede la realizzazione di fasi che non possono essere improvvisate. La prima di queste è avere il famoso “costo bottiglia specifico”: cioè il costo più verosimile sostenuto per una specifica bottiglia (costo tracciato del vino sfuso + costi aggiornati da distinta base per tutte le altre materie prime e accessorie quali vetro, etichette, tappi, cartoni + costo dell’imbottigliamento e della logistica interna).

La seconda fase è quella di applicare questo costo alle singole vendite che possono poi essere aggregate per linea, per canale, per cliente, per periodo e poi anche incrociando tutti questi dati. Se un’impresa ha tutto questo per i periodi chiusi a consuntivo potrà facilmente simulare non solo l’impatto dei rincari sul costo bottiglia specifico ma anche, e più utilmente, verificare l’impatto sui singoli margini per canale e cliente. Solo in questo modo potrà realizzare nuovi listini che diventeranno non solo necessari per fronteggiare il caro-prezzi, ma anche utili per gli obiettivi di posizionamento sul mercato dei propri prodotti.

Facciamo un esempio. Se un’impresa sta perseguendo un lento ma costante posizionamento del proprio brand nella fascia medio-alta di prezzo non dovrà avere remore nel trasferire il 100% degli incrementi di costo sui propri prezzi mantenendo e in alcuni casi aumentando il proprio margine. Dovrà però accompagnare tali aumenti con potenti strategie e azioni di marketing e comunicazione sui “valori” che sostengono il proprio brand. Sicuramente nell’immediato potrà perdere alcuni clienti: saranno comunque clienti che avrebbe perso nel percorso di posizionamento intrapreso. In ogni caso l’incremento di costo avrà una incidenza % abbastanza bassa se applicato a bottiglie con un costo unitario elevato. Diversamente un’impresa che si posiziona nella parte bassa dei prezzi dovrà affrontare una vera rivoluzione dei listini che potranno anche avere rincari dal 50% al 70% per le bottiglie più povere. Per queste imprese un 2022 davvero pieno di insidie e di incertezze: l’impatto inflazionistico colpirà maggiormente i suoi consumatori rispetto ai consumatori del segmento premium.

Potremo quindi affermare che i momenti di grandi cambiamenti esterni comportano grandi cambiamenti interni. Farli diventare opportunità è materia dell’imprenditore e della qualità della sua organizzazione. Le imprese meno organizzate e meno abituate ad analizzare i dati e a prendere decisioni ad essi collegate si sono trovate in maggiori difficoltà sia per la difficoltà di misurare gli incrementi di costo sui loro singoli articoli sia per la mancanza di argomenti validi a contrastare le resistenze che le loro forze vendita avranno manifestato rispetto ai rincari dei listini. Per molti questa situazione porterà a peggiorare il loro posizionamento e la loro marginalità a fine 2022.

Email per categoria

Se vuoi essere aggiornato sui contenuti della rubrica "Vino e digitale", lascia la tua mail.

Registrandoti confermi di aver letto ed accettato la privacy *