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Dal taylorismo alle  risorse umane. Iniziamo da qui.

Dal taylorismo alle risorse umane. Iniziamo da qui.

19/01/2017
Gestione delle Risorse Umane

Il termine risorse umane, fu usato  per la prima volta, sul finire degli anni ‘60  da Raymond Miles, professore presso la School of Business  della facoltà di Berkeley.

Miles, con la locuzione ‘risorse umane’  evidenziò come i tempi fossero ormai maturi per superare il taylorismo, incentrato su l’organizzazione scientifica del lavoro. Con l’introduzione delle nuove teorie, i dipendenti si elevarono da beni strumentali a risorse e le aziende iniziarono ad investire sui dipendenti per ottimizzarne le prestazioni e la qualità.

Negli stessi anni maturò la  consapevolezza dell’importanza della salute psicofisica dei lavoratori e degli aspetti motivazionali . I due elementi  si rivelarono  fortemente correlati:  considerare le persone come fattore economico e di crescita per l’azienda induceva l’organizzazione a prestare attenzione ai diversi aspetti relativi al  benessere complessivo del lavoratore.

Le risorse umane rappresentano oggi un  fattore strategico per la crescita dell’azienda: ne trainano lo sviluppo e le consentono di adattarsi ai cambiamenti del mondo del lavoro. La diffusione dell’informatica,  ha negli ultimi 30 anni indotto le aziende a focalizzarsi sempre più sulla crescita professionale e alla formazione delle risorse, elementi essenziali nell’ambito dell’organizzazione.

In tema di risorse umane,  le domande più ricorrenti sono :

  1. La persona giusta è al posto giusto?
  2. In azienda sono disponibili gli strumenti per fare le giuste valutazioni?
  3. Perché è così importante valutare correttamente le risorse umane?

La risposta più facile , è che la valutazione dell’organico  è lo strumento per  ‘premiare’ chi ha reso di più e  ‘punire’ chi ha lavorato di meno. In realtà  una corretta valutazione delle risorse (umane) consente di raggiungere importanti obiettivi:

  • permette di migliorare le prestazioni del singolo al fine di orientarle al raggiungimento degli obiettivi aziendali ,
  • l’azienda può ‘catalogare’ il potenziale umano e le competenze detenute in funzione delle attività e dei servizi erogati,
  • rende evidente e chiaro il processo di valutazione informale presente, sempre e comunque, in ogni azienda .

Le metodologie applicate per valutare le risorse umane,  sono molteplici, ma le regole di ciascuna si basano sulle c.d. 3P: Prestazione-Posizione-Potenziale.

 Definiamo  meglio i tre concetti:

  • Prestazione: risultati quali-quantitativi, competenze effettive.
  • Posizione: attività, responsabilità. Competenze richieste.
  • Potenziale: competenze possedute e/o non utilizzate, tratti di personalità e motivazioni

Per poter fare una valutazione  è necessario avere ben chiaro cosa ci si attende  dalla risorsa in relazione alla posizione ricoperta (qui sinonimo di ruolo),  in termini di risultati e conoscenze,  e metterli a confronto con risultati e conoscenze effettive.

La valutazione del potenziale (ultima P), deve misurare le  competenze della risorsa  che non sono utilizzate, o che sono sotto utilizzate, in relazione alla posizione (o ruolo) occupata.

La valutazione è di fatto la sommatoria dell’attività di analisi, di ricerca e di confronto delle competenze che caratterizzano una persona all’interno dell’azienda.

Il processo di valutazione può essere formalizzato o non formalizzato:

PROCESSO FORMALE PROCESSO INFORMALE
METODOLOGIA E STRUMENTAZIONE MODALITA’ SOGGETTIVE
CONTINUITA’ E PIANIFICAZIONE SALTUARIETA’
OMOGENEITA’ DEI CRITERI PROCESSO INFORMALE
OMOGENEITA’ DEI CRITERI DISTORSIONI
SISTEMATIZZAZIONE DEI RISULTATI IMPOSSIBILITA’ A SISTEMATIZZARE I RISULTATI

Una  valutazione non formalizzata, porta con se’ risultati discutibili.  Quando si valuta un ruolo, come contenitore di competenze, compiti e know-how, si dovrebbe astrarre dalla persona che lo ricopre, concentrandosi solo esclusivamente sul contenuto in termini di conoscenze e requisiti afferenti al ruolo stesso. E’ evidente come ancora prima di valutare, sia  necessario dotarsi di un sistema per conoscere.  La conoscenza dei contenuti dei ruoli aziendali  è la base da cui partire  per  mappare la propria organizzazione  e per definire un qualsiasi sistema di valutazione.

L’analisi dei ruoli si basa sulla classificazione e sulla descrizione di una serie di elementi:

  • Lo scopo del ruolo nell’azienda
  • La collocazione del ruolo nell’organigramma
  • Le conoscenze richieste per ricoprire in maniera adeguata quello specifico ruolo
  • I requisiti professionali richiesti in termini di abilitazioni e certificazioni

 

L’analisi e la descrizione dei ruoli, sono elementi indispensabili  nel ciclo della valutazione delle risorse umane in azienda.

Conoscere e valutare le risorse umane sono le attività più importanti da svolgere  all’interno dell’azienda per garantire la corretta evoluzione e la crescita dell’organizzazione.  

Non a caso, secondo la ricerca CRANET 2015, nel prossimo futuro le sfide prioritarie  per le organizzazioni saranno proprio quelle di allineare le competenze del personale e affinare i processi per l’incremento di efficienza/produttività.

immagine monica

Nell’ambito della definizione del sistema gestionale adottato dalla singola azienda è importante valutare  la soluzione più adeguata, per disporre della mappatura dell’organizzazione e per la valutazione delle risorse umane, per non perdere un’importante occasione di miglioramento e evoluzione.

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Fonte:  La gestione delle Risorse Umane in Italia – Report dei risultati della ricerca Cranet 2015

 

Monica Camera – Marketing di prodotto JOB in Sistemi S.p.A.

 

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