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Quale strategia per l’impresa vitivinicola? <br>Quinta parte

Quale strategia per l’impresa vitivinicola?
Quinta parte

11/11/2019
VINO E DIGITALE

I processi di gestione dei clienti: dal prodotto alle vendite!

 

Nel precedente articolo concludevamo: “Una PMI non potrà mai essere al “top” in tutto (ma neppure è necessario esserlo): se iniziamo dai processi che hanno una relazione di causa ed effetto maggiore con la nostra proposta al cliente, il resto verrà più facilmente grazie ai successi che, focalizzati nel processo “core”, inizieremo a raccogliere.”

Questa considerazione, valida per i processi gestionali operativi, è ancor più pertinente nel momento in cui cerchiamo di delineare i rapporti di causa-effetto nei PROCESSI DI GESTIONE DEI CLIENTI.

Oggi una efficace impostazione marketing commerciale suggerisce di rendere l’azienda così attenta ai propri Clienti, così capace di conoscerne le abitudini, così consapevole dei motivi che li legano al proprio prodotto o al proprio brand da essere in grado di attivare continui cambiamenti (di prodotto e di processo) per allinearvisi. Tale impostazione vale anche per le aziende del vino che, legate per tradizione, per territorio o per legislazione ad una certa tipologia di prodotto, hanno importanti vincoli sul prodotto e devono spesso operare pianificazioni di lungo periodo.

La “proposta di valore” per le imprese vitivinicole è particolarmente sviluppata in tutte le tre caratteristiche componenti:

  1. Qualitative di prodotto (qualità, prezzo, funzionalità, tempo)
  2. Valore del brand
  3. Esperienza di acquisto

Se i vincoli della tradizione, del territorio o della legislazione agiscono in particolare nella prima delle tre componenti laddove si identifica la tipologia di prodotto, ampia libertà di movimento e di “cambiamento” è riscontrabile in tutti gli altri aspetti. Il Cliente non compra il solo prodotto. Tutta l’offerta nella sua complessità è determinante per la sua scelta di acquisto. Quindi se un territorio tradizionalmente esprime un vino rosso all’interno di una DOCG con importanti terroir e tipicità non vuol dire che laddove il mercato evolva si debba necessariamente snaturare il prodotto o innovare con vitigni alloctoni (cosa peraltro da non demonizzare). Sarebbe opportuno lavorare sulle componenti di valore complessive e quindi, a livello di prodotto sulla disponibilità e facilità di accesso ma anche e soprattutto facendo leva sulle strategie di branding e sull’esperienza di acquisto che sono oggi “bisogni” emergenti nei consumatori wine-lovers.

 

Il nesso con la “proposta di valore” nella sua complessità deve essere chiaro ed esplicito in tutte le fasi di gestione del cliente:

  1. Selezione: non tutti i clienti sono clienti giusti per una azienda. L’individuazione del target a cui rivolgersi è la prima attività di qualsiasi strategia di mercato. Il “target” è la sintesi corretta tra un giudizio su quanto il mercato esprime come bisogno e le possibilità che l’azienda ha come risposta concreta. Il processo di selezione permette di focalizzare le risorse aziendali solo laddove il proprio prodotto è arrivato a rappresentare un’opzione di acquisto reale e immediata
  2. Acquisizione: focalizzati là dove il prodotto risponde davvero, parte l’avventura per dare un nome ai Clienti. I tempi necessari per il processo di acquisizione sono spesso scoraggianti. Gli investimenti e le spese necessarie appesantiscono conti economici già provati per le tensioni sui prezzi e per le marginalità spesso decrescenti. Sbagliare strategia a questo livello comporta enormi rischi. Non avere una strategia ancora peggio! Sarà di aiuto il percorso fin qui tracciato sulla “Mappa” che, nelle tappe precedenti, ha guidato a costruire una strategia in linea con propria identità aziendale.
  3. Fidelizzazione: spesso costa meno fidelizzare che acquisire. Non sempre vengono adeguatamente sostenute e controllate le attività che portano al rinnovare gli acquisti da parte del Cliente. La fidelizzazione non è sostenuta solo dalla capacità di rispondere alla “promessa” fatta al cliente ma anche nel saperla evolvere nel tempo. Questo richiede ascolto, relazione, elasticità.
  4. Crescita: fase finale in cui la “raccolta” genera una crescita aziendale. Ma nel mondo del vino ci sono dei vincoli non superabili che possono impedire una crescita continua. La disponibilità di uva da parte della filiera agricola è infatti influenzata sia da fattori naturali che regolamentari. In questi casi per crescere si deve tornare all’inizio della “Mappa” e ricominciare con ipotesi diverse. Oppure rinunciare a crescere.

Ma esiste una impresa che possa rinunciare a crescere?

I Processi di gestione del Cliente sono importanti perché, più di altri, manifestano la loro relazione di causa-effetto con le altre componenti della Mappa e pertanto sono dei veri e propri indicatori che dicono se una azienda è sulla giusta strada. Potremo dire che sono il nostro navigatore GPS!

 

A cura di Luca Castagnetti, Dottore Commercialista – Direttore Centro Studi Management DiVino di Studio Impresa.

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